یازده سال دیگر با بهساد

بیستم فروردین امسال، بهساد بیست و دو ساله می‌شود. ابتدای  سال نود و دو (یکی از سخت‌ترین سال‌های بهساد) مطلبی نوشتم به نام “یازده سال با بهساد” که شاید به واسطه ترسیم حرکت بهساد در یک افق زمانی یازده ساله یکی از پرخواننده‌ترین مطالب روزنوشت‌های بهساد محسوب می‌شود. در مدتی که گذشت خیلی سعی کردم به سیاق آن نوشته باز هم بنویسم که نتوانستم. حالا پس از دومین یازده سال، تصمیم دارم از یازده سال دوم بهساد بنویسم.

یازده سال دوم بهساد را می‌توان به دو دوره شش و پنج ساله تقسیم کرد. دوره اول از ۱۳۹۲ تا ۱۳۹۷ و دوره دوم از ۱۳۹۸ تا ۱۴۰۲ محسوب می‌شوند. در این نوشته هر چند که بتوانم دوره اول را به صورت داستانی روایت کنم، تغییر ماهوی بهساد در دوره دوم خود، به آن شکلی تحلیل‌گرایانه‌تر می‌دهد.

دوره اول (۱۳۹۲-۱۳۹۷)

سال ۹۲، سخت‌ترین سال بهساد در تمامی این بیست و دو سال بوده است. نتایج حکم‌رانی هشت‌ساله دولت احمدی‌نژاد و تحریم‌ها علیه ایران، ما را که با یک بازار دولتی روبرو بودیم به شدت تحت فشار قرار داده بود. تغییر دولت و بلاتکلیفی در وضعیت پروژه‌ها نیز مزید بر علت شد. به طور مفصل شرایط را در این نوشته توضیح داده‌ام. بی‌پولی شدید باعث شده بود که به شدت فعالیت‌های بازاریابی خود را گسترش دهیم. از انتهای سال قبل مدیر بازاریابی یکی از شرکت‌های قوی رقیب که گویا از آن‌جا اخراج شده بود و من نمی‌دانستم، طوری چراغ سبز را برایم روشن کرده بود که سعی در جذب او داشته باشم. فردی خوش‌‌لباس و خوش‌بیان با ارتباطات گسترده. البته کمی هم اخلاق و خالی‌بندی‌هایش آزارم می‌داد. با خودم می‌گفتم که راه و رسم بازار این است و این فرد هم بازارشناس است و بالاخره باید از پیله مهندسی خود خارج شویم و کمی بازاری فکر کنیم.

او را به یکی از دوستان آن موقع سخت‌افزاری هم معرفی کردم و قرار شد که مدیر جدید بازاریابی در فرمت یک کنسرسیوم بازاریابی برای دو شرکت فعالیت کند. دفتر کار هم بنا شد که دفتر همان دوست سخت‌افزاری در تهران باشد. الآن که به آن موقع نگاه می‌کنم، بر خامی اندیشه‌های آن موقع خود افسوس می‌خورم. ترکیب یک شرکت نرم‌افزاری که اصولن فرآیند بازاریابی آن بر صبر و حوصله و تامل قرار دارد با یک شرکت سخت‌افزاری که بخش زیادی از فرآیندهای  توسعه بازار آن مبتنی بر دلالی سریع است، ترکیب نامتجانسی است. اضافه می‌شود یک مدیر بازاریابی که البته در کار خودش استاد بود. بازاریابی برای خودش!

خیلی زود با آن شرکت سخت‌افزاری به خصوص با هزینه‌تراشی‌های عجیب و غریبش برای استقرار ما در دفتر و بی‌نتیجه بودن فرآیند بازاریابی در کوتاه مدت به مشکل برخوردیم. یک روز که من نتوانسته بودم پاسخش را بدهم عصبی و شاکی شده بود و مدیر بازاریابی و کارمند اداری او را از دفتر بیرون کرده بود و  اثاثیه ما شامل استندهای نمایشگاهی و مواد تبلیغاتی و … همه را دور ریخته بود. وارد فرآیند اختلاف و جنگ و دعوا با او نشدم. پس از مدت زیادی جستجو به همراه دوستانی دیگر، برای آقای مدیر بازاریابی و یک کارمند اداری، دفتری کوچک و اشتراکی در تهران اجاره کردیم. ما چاره‌ای جز یافتن کار جدید نداشتیم. اندک درآمد ما هم در چاه ویل بازاریابی ریخته می‌شد. سفرهای من و مدیربازاریابی به اقصی نقاط ایران ادامه داشت. هر چه بیش‌تر می‌دویدیم، کم‌تر نتیجه می‌گرفتیم. مدیر بازاریابی هم به بهانه‌های مختلف درخواست دریافتی بیش‌تر داشت. یک روز به من گفت که لپ‌تاپی که در اختیار او قرار داده بودیم را به کارمندش داده تا در منزل به پیگیری کارها بپردازد و در راه دزدیده شده! چه می‌توانستم بگویم؟

در درون بهساد اما دو مسئله مهم به وجود آمده بود. اول این بود که متوجه چند بی‌اخلاقی شده بودم. یکی از همکاران، متن برنامه‌های بهساد را بر روی فلش کپی کرده بود و هنگام خروج متوجه موضوع شدم! چند نفر از همکاران دیگر نیز، گزارش‌کارهای جعلی و اضافه بر حضور خود ثبت می‌کردند و چون مبنای حقوق آن‌ها بود برایم به شدت آزاردهنده بود. هر چند موضوع دو نفر از آن‌ها در یک گفتگوی صریح و با عذرخواهی تمام شد و از آن‌ها خواستم بدون این‌که موضوع باز شود، در فرصتی مقتضی و آن هم نه خیلی سریع بهساد را ترک کنند، اما متاسفانه در مورد یکی از آن‌ها و با اضافه شدن به مسائل، برخوردی احساسی و کم‌تر مدیریت شده داشتم که این موضوع ریشه بروز تنش‌های فراوانی برایمان شد.

مسئله مهم دیگر این بود که پس از رفت و آمدهای فراوان توانسته بودیم قرارداد توسعه نرم‌افزار مدیریت پروژه شهرداری شهرکرد را با قیمتی بسیار پایین منعقد کنیم. فلسفه ما این بود که کار اول را به قیمت پایین انجام می‌دهیم، اما بازار شهرداری‌ها را برای خود تسخیر می‌کنیم. اما درست در شروع کار، تنها کسی که می‌توانست این پروژه را با صبر و حوصله و مهارت به سرانجام برساند در اثر فشارهای خانوادگی مجبور به ترک شرکت شد.

بی‌پولی، چالش در انجام پروژه، هزینه‌های سنگین بازاریابی و چالش‌های منابع انسانی و بدتر از همه نبود هیچ افقی روشن از آینده، کلافه‌ام کرده بود. برخی از همکاران آن شرایط بی‌پولی را دوام نیاوردند و شرکت را ترک کردند و بعد با فشار برای دریافت مطالباتشان خود باعث افزایش مشکلات شدند.

اواخر سال بود که موفق شدیم با یک شرکت معروف در حوزه نفت برای توسعه نرم‌افزار مدیریت پروژه وارد مذاکره شویم. این فرصت بر حسب اتفاق از گاف مدیر بازاریابی یکی از شرکت‌های رقیب در حوزه مدیریت پروژه که به طور اتفاقی و با بی دقتی مذاکراتش را با این شرکت لو داده بود به دست آمد. غافل از این‌که مدیران فناوری اطلاعات این شرکت از دوستان هم‌دانشگاهی من بودند.

از ابتدای سال ۹۳ با کمک یکی از به‌ترین دوستانم که نقشی بی بدیل در زندگی من داشته است، و البته با بهبود شرایط اقتصادی کشور، بهساد هم به دوران رونق خود بازگشت. موفق شدیم با آن شرکت نفتی هم قرارداد داشته باشیم. چند پروژه نرم‌افزاری دیگر هم داشتیم. من برای ۴۰ روز به سفری رفتم که در آن‌کمتر به بهساد فکر کردم و ارتباط من با بهساد فقط در موارد ضروری آن هم عمدتا به وسیله ایمیل بود. بخش قابل توجهی از تفکر من در آن سفر توجه به عناصر هستی و توجه به رفتاری بود که باید به عنوان یک انسان برای خود تعریف می‌کردم.

در آن سفر بسیار فرصت داشتم که رفتارهای گذشته خودم را مرور کنم و به نقد خود بپردازم. به خصوص در آن فرصت تکلیف خودم را برای همیشه با موضوع رانت و رشوه و فساد بیش از پیش به طور مطلق مشخص کردم. بیش از پیش به آن باور رسیدم که مهم‌ترین و مهم‌ترین و مهم‌ترین موضوع زندگی، اخلاق است. آیا بعد از آن من فرد اخلاق‌گرا و خوبی شدم؟ خیر! اشتباهات و سوگیری‌های نابجای اخلاقی گویا هیچ‌وقت قصد ندارند ما را ترک کنند.

بعد از بازگشت با مدیر بازاریابی به چالش رسیدیم. این چالش از قبل هم بود. او در مدت هجده ماه موفق به جذب هیچ پروژه‌ای نشده بود. در یکی دو مورد هم با سازمان مقابل به توافق رسیده بود که چون در آن موضوع رشوه وجود داشت، من مخالفت کرده بودم. می‌گفت”زیر میزی ندهم، خالی‌بندی نکنم، …، آن‌وقت پروژه هم بگیرم؟ نمی‌شود برادر، نمی شود“  معمولن بعد از جلسات با مشتری هم بحث داشتیم. به من می‌گفت «ضد فروش» کار می‌کنم و راست هم می‌گفت.

برای من مهم بود که در جلسات با مشتری حداقل دروغ گفته شود. او گاهی چنان خالی‌بندی می‌کرد که چندشم می‌شد. رشوه را اساس بازاریابی می‌دانست. من از این‌که پول آلوده آشکار وارد زندگی خود کنم، ابا داشتم. از هم جدا شدیم.

در سال ۹۴ با شرکت نفتی به مشکل برخوردیم. هم‌دانشگاهی سابق من یک روز عکس‌های سفر به برزیل و آبشار ایگواسو را که در مرز برزیل و آرژانتین قرار دارد به من نشان داد و گفت اشانتیون خرید نرم‌افزار از یک شرکت کانادایی بوده است. به مدت ده روز در هتل گران‌قیمتی آن حوالی اقامت داشتند. خیلی هم با افتخار اقرار می‌کرد که خرید از شرکت کانادایی به صورت پنهان از آمریکا صورت گرفته و اگر دولت آمریکا از این خرید مطلع می‌شد، حساب آن شرکت با کرام‌الکاتبین می‌بود. این اشانتیون را گویا به زور از شرکت کانادایی گرفته بودند و بعد به من گفت ما انتظار نداریم که ما را به برزیل بفرستی، به همین دبی و نمایشگاه جیتکس قناعت داریم! واکنش من البته سکوت بود و چیزی نگفتم. آن‌ها هم چندی بعد به بهانه‌های واهی که بعدها اسمش را اختلاف برداشت از مفاد قرارداد گذاشتند، نصف پول ما را ندادند.

یکی از مسائل دیگری که ما در این دوره داشتیم، مدیریت روابط عاطفی همکاران جوانم در بهساد بود که شوربختانه باز هم من در آن بی‌تجربه و البته بی‌دانش بودم. (با تجربه و دانش هم بودم کاری از دستم بر نمی‌آمد!) رقابت‌های عاطفی و انواع و اقسام روابط مثلثی و … برای خودش یک سریال ترکی بود! فضای بهساد تبدیل شده بود به گروه‌بندی و یارکشی و توطئه گروه‌های ذی‌نفع علیه یک‌دیگر. وقتی هم که از “نفع” صحبت می‌کنیم، قطعا منظورمان همان نفع عاطفی است و دیگر هیچ. سرانجام با یک ازدواج و چند جدایی این موارد به پایان رسید. هنوز هم هر چه فکر می‌کنم، راه‌کاری برای حل مشکلاتی این‌چنین ندارم. نمی‌شود که به غرایز افراد بگویی که نباش. در عشق آتشین طرف مقابل کور می‌شوند و با کوچک‌ترین ابراز مخالفتی از طرف اطرافیان، خشم و نفرت از آن‌ها نیز به شرایط اضافه می‌شود.

یکی از چالش برانگیزترین مسائلی که ما در این دوره داشتیم، مسئله دفتر کار ما بود که با شهرداری به مشکل برخورده بود. ما هر چند که براساس قانون می‌توانستیم در یک واحد با مجوز مسکونی حضور داشته باشیم، اما با توجه به دشمنی برخی افراد ذی‌نفوذ، شهرداری این استدلال را قبول نمی‌کرد و با صدور احکام کمیسیون ماده صد اراده تخلیه دفتر کار بهساد را داشت. شیوه کار و سرعت عمل آن‌ها در صدور این احکام مثال زدنی بود و پیغام هم داده بودند که مسئله اصلا قانون نیست! چالش‌ها، وقتی که که دارای دامنه زمانی می‌شوند، بسیار طاقت‌فرسا و شکننده می‌شوند و این‌که حس می‌کردم که از فردا جایی نیست که بخواهیم در آن کار کنیم، کشنده بود! چند گزینه جای‌گزین داشتیم! در اثر ماجرای وام ندادن و نوشتن در مورد آن با مدیران صندوق نوآوری و شکوفایی آشنا شده بودم و از آن‌ها خواستم حالا که وام قبلی را ندادید، یک وام خرید دفتر کار سه ماهه به ما بدهند. که طبیعی بود که زیر بار نمی‌روند؛ در نظر داشتم که بهساد را به طبقه پایین خانه پدری منتقل کنم و یا این که خیلی سریع این واحد را بفروشم و با یک واحد آپارتمان دیگر جابجا کنم و یا جای جدیدی اجاره کنیم. مشکل را به مرحوم پدر که گفتم، به من گفت بایست و برای چیزی که حق توست بجنگ! باید اعتراف کنم که من بزرگ‌ترین ثروتی که از پدر به ارث برده‌ام اعتماد به نفس و مقاومت و جنگیدن بوده‌است. نمی‌گویم که هیچ گاه شکست نخورده‌ام اما همواره برای چیزی که حق خود می‌دانستم، جنگیده‌ام. موضوع شهرداری را به دیوان عدالت اداری ارجاع دادیم و در یک فرآیند طولانی چند ساله که با اعراض و اعتراض شهرداری نسبت به احکام دیوان عدالت اداری همراه بود، سرانجام موفق شدیم با رای قطعی دیوان در دفتر کار خود اقامت داشته باشیم.

سال ۹۴ یکی از اعضای هیات مدیره که پیش از آن غیر موظف محسوب می‌شد در شرکت خود بازنشسته شد و من به دلیل کمک‌های بسیاری که ایشان پیش از این به بهساد و من داشت، از او خواستم که به صورت موظف در بهساد مشغول به کار شود. ایشان را می‌توانم از جمله افرادی بدانم که بی‌دریغ و بدون چشم‌داشت در مواردی قابل توجه، نقشی انکارپذیر در حل مشکلات من داشته‌اند. با این حال یکی از مسائلی که در این سال‌ها تجربه کرده‌ام این است که تنظیم فاصله در مدیریت روابط با دیگران کلیدی‌ترین و مهم‌ترین عنصر رابطه است. ما با یکی دوست هستیم و در چهارچوب دوستی، کمک‌های زیادی به یک‌دیگر داریم. این رابطه در این چهارچوب بسیار خوب عمل می‌کند. اما اگر مدل رابطه را عوض کنیم و به فرض آن را به شراکت تبدیل کنیم، این تغییر مدل نیازمند تغییر تفکر و تغییر روابط است. رابطه قبلی در چهارچوب جدید ممکن است نتواند کار کند. بهترین کارکرد ایشان برای بهساد می‌توانست در همان شکل غیر موظف شکل بگیرد و افزایش انتظار من برای فعالیت موظف ایشان هر چند با هدف جبران خوبی‌های ایشان نیز بود، یک اشتباه محسوب می‌شد. مدیر بازنشسته یک شرکت دولتی نمی‌تواند در فضای شرکتی خصوصی مثل بهساد دارای نقش مدیریتی باشد. به هر حال من حضور ایشان را برای مدت بیش از سه سال در بهساد داشتم. گو این‌که انتظارات ما از ایشان به واسطه حضور مستقیم افزایش یافته بود، ولی در همین حال مدل کارکردی و تفکری ایشان تطابق اندکی با شرایط کاری ما داشت. در نهایت این همکاری با ایجاد کمی چالش و مباحثاتی اندک پایان یافت. من هنوز برای ایشان احترام زیادی قائل هستم.

 

دوره دوم (۱۳۹۸-۱۴۰۲)

در این دوره ما از نظر توسعه بازار سنتی خود در حوزه وزارت نیرو و فراتر از آن بازار دولتی‌ها به طور خودخواسته پیش‌رفتی نداشتیم. سر و کله زدن با دولتی‌ها که برخی از آن‌ها درون سازمان خود نیز در حال زیرآب‌زنی برای یک‌دیگر هستند و فعالیتی با ارزش افزوده انجام نمی‌دهند، بخشی از آن‌ها کم سواد (از بی‌سواد بدتر است) و پر مدعی و زورگو هستند و متاسفانه بخشی نیز آلوده به رشوه‌خواهی و فساد اداری هستند، اثر بلندمدتی در توسعه شرکت ندارد و بنابراین هیجانی ندارد که این بازار را گسترش داد.

مهم‌ترین مشخصه بارز این دوره، اضافه شدن دو نفر از هم‌کاران قدیمی بهساد به جمع هیات مدیره و سهامداران شرکت است که به عنوان کارآموز و کارشناس کار خود را سال‌ها قبل شروع کرده بودند. بعد از رفتن محمد از شرکت در سال ۸۴، هر چند به لحاظ رعایت موارد قانونی و تمایل به فرآیند تصمیم‌گیری گروهی و بهره‌گیری از خرد جمعی، به نظر می‌رسید که شرکت با یک هیات مدیره سه نفره اداره می‌شود، اما واقعیت این بود که در تمام سال‌ها، نقش من در هر موضوعی به عنوان سهامدار، بنیان‌گذار و عاشق بهساد بسیار پر رنگ و تعیین کننده بود. دکتر نیز که از نظر تعداد سهام و عضویت در هیات مدیره هم‌سنگ من محسوب می‌شد، به دلیل شخصیت آرام ذاتی خود، و دل‌مشغولی‌های خارج از بهساد در دانشگاه، فقط در مسائل مهم و تاثیر گذار بر نظرات خود ابرام داشت و به تدریج از سال ۹۲ تا ۹۸، من تقریبن به عنوان تنها تصمیم‌گیر نهایی امور نقش داشتم. در این موارد البته نظرات مشورتی سایرین و چالش‌های با بخش تولید که پرداختن به آن مجالی دیگر می‌خواهد وجود داشت و اجازه نمی‌داد که هیچ وقت به طور صد درصد نظرهای من در بهساد جاری شود. اما در سال ۹۸، با تغییر رسمی هیات مدیره، شرایط فرق کرد.

• • من به واسطه شخصیت، عادت، علاقه و احساس مالکیت به روش خود در تعیین تکلیف همه چیز ادامه دادم.
  • دوستان جوان من در هیات مدیره جدید هیچ تعریفی از نقش خود نداشتند و احساس می‌کردند حالا که عضو هیات مدیره شده‌اند باید در تعیین تکلیف همه چیز نقش داشته باشند.
  •  دوستان من در هیات مدیره از ارکان اجرایی شرکت بودند و صرفا هیات مدیره‌ای نبودند که آن بالا بنشیند و به سیاست‌گزاری بپردازد. بلکه کسانی بودند که مجبور بودند کار شرکت را هم انجام دهند.

خب ما این‌جا با یک بحران هویت و از طرفی با یک بی‌تعریفی در ساختار سازمانی بهساد، تعاریف خودساخته و خودخواسته و عادت‌های ذهنی در نقش‌ها و هویت حرفه‌ای خود روبرو بودیم. از طرف دیگر وجود نقش‌های اجرایی و حتی کارشناسی توام با نقش مدیریتی جدید نیز برای دوستان من و حتی خود من چندان قابل تعریف و مدیریت نبود. این‌ها مشکلاتی نیست که به طور واضح از ظاهر آن‌ها بشود آن‌ را تشخیص داد. هر کدام از آن‌ها در یک موضوع به ظاهر متفاوت حتی تصمیم‌گیری برای یک کارکرد در نرم‌افزار و یا جذب نیرو و موارد مشابه خود را نشان می‌دهد و با ترکیب با ویژگی‌‌های شخصیتی افراد، متاسفانه اغلب بحث‌ها حول آن مسئله ظاهری شکل می‌گیرد و نه آن ریشه واقعی.

من برای حل این مشکل مطالعه و یادگیری در زمینه اختیار و مسئولیت را شروع کردم و درست زمانی که می‌توانست مشکلات با تدبیر و مطالعه و گفتگو حل شود، دو زلزله سهمگین و تلخ اتفاق افتاد.

• فوت پدر:

اواخر مهرماه ۹۸، وجود عزیز پدرم دچار حادثه شد و روز اول آبان او برای همیشه ما را ترک کرد. این بزرگ‌ترین ضربه و تلخ‌ترین اتفاق در تمام زندگی من بوده است. این روز سرآغاز افسردگی‌های طولانی من بود.

• کرونا و دورکاری

در تصور این بودم که در حال بازیابی خود پس از سوگ از دست رفتن پدر هستم که کرونا شروع شد و تصمیم‌گرفتیم دورکاری کنیم. غافل از این‌که اضطراب کرونا و تنش‌های اجتماعی آن از یک طرف و دورکاری از طرف دیگر نه تنها به تشدید علائم افسردگی و بیماری‌های ناشی از آن در من منجر شد، که کم یا بیش اثرات روانی متعددی نیز بر سایر همکارانم داشت. آن التهاب عجیب اجتماعی، در کنار بیماری‌های مکرر خود و عزیزان و مرگ برخی از دوستان جان همه و همه شرایط طاقت‌فرسایی را به وجود آورد که چون همه می‌دانند و می‌دانیم از شرح آن بلای خانمان‌سوز می‌گذرم.

حالا این عوامل را کنار هم قرار دهیم و ببینیم که بهساد با چه توفان سهمگینی روبرو شده بود. در طول بیست و دو سال گذشته بهساد بحران‌های متعددی را پشت سر گذاشته بود. اما به دور از هر گونه تواضع باید بگویم که در تمام بحران‌های پیش از این، من علی‌رغم همه ضعف‌ها و ایرادتی که داشتم، در کنار هم‌کارانم برای رفع مشکل جنگیده بودم. اما این‌بار بخش اصلی بحران خود من بودم که هم هویت خودم را به اشتباه نابود شده می‌دیدم و هم به دلیل آسیب‌های روحی، به شدت زودرنج و افسرده بودم و از توانایی حل مشکل برخوردار نبودم. در غیاب پدر که همیشه من را به مقاومت و رفع مشکلات توصیه می‌کرد، خود را در ضعفی شدید و ناتوانی مفرط برای حل مسائل می‌دیدم. به این نتیجه رسیده بودم که بهساد باید بدون من به راه خود ادامه دهد و دیر یا زود باید از قطار بهساد پیاده شوم. این‌که امور اجرایی بهساد نیز وابستگی چندانی به من نداشت، در تقویت این فکر بی‌تاثیر نبود. چندین بار از ادامه فعالیت در بهساد استعفا دادم.

از طرف دیگر دوستان من در هیات مدیره به دنبال واکاوی نقش و هویت جدید خود در هیات مدیره بودند و با کاستی‌هایی که در تجربه و دانش مدیریت داشتند ناخودآگاه بروز نقش خود را در تحدید نقش من جستجو می‌کردند. چیزی که من را به سمت ترک بهساد بیشتر فشار می‌داد. مشخصه بارز همه این مشکلات و البته عامل افزونی آن‌ها نیز ناآگاهی ما از این شرایط بود.

در هر اختلاف اگر ما توسط احساسات ناآگاهانه خود که متاثر از افسردگی‌ها، تروما، اضطراب‌ها و شرایط محیطی و صد البته خصوصیات ژنتیکی و رفتاری ما هستند، مدیریت شویم، احتمال حل مشکل کاهش می‌یابد. اما خوش‌بختانه ما با تکیه بر چند اصل و راه‌کار توانستیم سطح اختلافات و تنازعات ناشی از آن را به خوبی مدیریت کرده و به شدت کاهش دهیم.

• شخصیتی نکردن اختلافات

درست است که ریشه اختلافات ما شخصی بود، اما ما در همان بحبوحه اختلافات نیز آن‌ها را شخصیتی نکردیم. به کسی توهین نشد. واقعیت این بود که ما دشمن هم نبودیم و هیچ یک قصد ضربه زدن به شخص دیگری را نداشت. این را صادقانه برای هم اعتراف کردیم.

• دعوا بر سر موضوع خاص

اگر بحث و دعوا کردیم، اول از همه مشخص کردیم که موضوع اختلاف چیست. ما قرار بود فقط بر سر همان موضوع دعوا کنیم. درست است که گاه به جای بحث بر روی ریشه‌ها و مبانی، در مورد قله بیرون آمده از آب صحبت ‌می‌کردیم و در مورد عمق مسئله ناآگاهی داشتیم، اما باز هم سعی کردیم موضوع را از نظر محدوده تغییر و گسترش ندهیم.

• اراده برای حل مسئله

قرار نبود کسی در آن مباحثات پیروز شود و دیگری شکست بخورد. این را همگی پذیرفته بودیم. قرار بود مسئله را حل کنیم. شکست واقعی ما از بین رفتن بهساد در اثر آن اختلافات بود.

در کنار این عوامل جمعی موضوع دیگری هم وجود داشت و آن آگاهی از شرایط فردی محسوب می‌شد. من باید می‌دانستم که دچار تروما و آسیب روحی شده‌ام. باید برای رفع این مشکل قدم بر می‌داشتم. مدتی را با یک مشاور فردی صحبت کردم که چندان موثر نبود. تا این‌که دوست عزیزی به من گفت که حرکت کن. یعنی از نظر فیزیکی حرکت کن! من از کودکی دوچرخه‌ام را دوست داشته‌ام و به نحوی باهم دوستیم و برای هم‌دیگر شخصیت قائل هستیم. به توصیه دوستم سوار دوچرخه شدم و آن اوایل درآخرین روزهای تابستان ۹۹ و تمام روزهای پاییز آن سال، در آن آفتاب کم‌رمق و ناتوان، روزها پا می‌زدم. از یک طرف خانواده اصرار داشتند که به محل کار بروم و از طرف دیگر به واسطه شرایط محیط کار تمایلی به حضور نداشتم. این بود که ساعت‌ها در شهر و کوچه‌ها با دوچرخه می‌گشتم و مردم را می‌دیدم و در ذهن خود با آن‌ها هم‌داستان می‌شدم. فرصتی بود برای رهایی. من رنج‌های روح و جسمم را رکاب زدم و در کنار آن با مطالعه و پناه بردن به علاقه‌های شخصی به تدریج به کار برگشتم، هر چند که این بازگشت بی افت و خیز نبود. مسائل اجتماعی محیط کار دکمه خاموش و روشن ندارد. کلید کم و زیاد دارد!

پس از بازگشت به این اندیشه رسیدم که باید می‌دانستم که مهم‌ترین نقشی که من می‌توانستم و می‌باید در بهساد داشته باشم، نقش حل کننده مشکل و رفع کننده تعارض است و یکی از بزرگ‌ترین اشتباهات من در آن دوران این بود که انتظار داشتم که این نقش فقط توسط دیگران ایفا شود.

گاهی اوقات در آن بحبوحه‌‌های اختلافات با خود می‌خندیدم که الآن راه حل این مشکل این است که فلان کار انجام شود و دوستان من باید الآن چنین پیشنهادی بدهند و دوست داشتم به آن‌ها بگویم، ببین تو الآن باید چنین چیزی را به من پیشنهاد بدهی که به نفع همه ماست! چه سخت است ترجیح مصلحت جمعی که حتی مصلحت فردی نیز در آن نهفته است به غرور شخصی!

ما توانستیم بخش فلج کننده اختلافات خود را حل کنیم و نسبت به اختلافات دیگری که در هر محیط کاری وجود دارد آگاهی کسب کنیم و آن‌ها را مایه حرکت و انگیزه برای رفع مشکلات قرار دهیم. آیا بی هزینه بود؟ خیر! هزینه سترگی برای آن پرداختیم.

بهتایم و دیگر هیچ

از اولین روزی که بهساد به دنیا آمد، همیشه برایم نقش یک موجود زنده را داشت. با او هویت داشتم و باهم گفتگو می‌کردیم. در سال ۹۵ با همکارانم تصمیم گرفتیم که برای جدایی از بازار پر آسیب کار با دولتی‌ها، محصول نرم‌افزاری داشته باشیم و نامش را بهتایم نهادیم. بهتایم آخرین روزهای اسفند ۹۶ به دنیا آمد و حالا این کودک تازه متولد شده همان نقشی را برای همه دارد که بهساد سا‌ل‌ها به تنهایی برای من داشت. موجود زنده‌ای است که دوستش داریم و عاشقانه برای رشد آن تلاش می‌کنیم. در سال ۹۷ بهتایم فقط دو مشتری داشت. یکی از آن‌‌ها هم دوست عزیزی از خوانندگان روزنوشت‌های بهساد بود که به واسطه اعتماد به این حقیر برای کارهای خود بهتایم را خریداری کرد. هیچ‌گاه شادی اولین خرید بهتایم را فراموش نمی‌کنم. فریاد زدم و تا سقف بالا پریدم!

تا دو سال هیچ افق امیدوارکننده‌ای از موفقیت بهتایم دیده نمی‌شد. چند بار این فکر به ذهن همکاران متبادر شد که دست از تلاش برای بهتایم برداریم. درست است که در شرایط خوبی نبودم، اما عشق و اعتقاد و پای‌بندی به آرزوها عناصر مهمی هستند که آدمی‌زاد را در بحران‌ها در راه ثابت قدم نگاه می‌دارد. به ادامه دادن اصرار کردم و سال ۹۹ اولین بارقه‌های رشد در فروش بهتایم دیده شد. از سال ۱۴۰۰ تا امروز بهتایم دارای وزن قابل توجهی در سبد درآمدی بهساد است. هر چند هنوز باور داریم تا روزهای اوجی که بهتایم باید داشته باشد، فاصله داریم.

بهتایم در بهساد نه تنها خود شخصیت دارد که به ما نیز شخصیت می‌دهد. ما حاضر نشدیم و حاضر نیستیم با وجود همه تنگناهای مالی، سرمایه‌ای را جذب کنیم که منشاء آن یا به ستاره مربع‌های آن‌چنانی سابق وصل باشد یا به سرریز پول‌شویی‌های فلان اختلاس و بهمان رانت. حتی برای بهتایم وام هم نگرفتیم. شاید روی‌کرد تجاری پذیرفته‌ای نباشد. اما دوست داریم بهتایم اصیل و دارای رشد طبیعی خود باشد و با تکیه بر صلاحیت‌های کارکردی خود موجب به‌تر شدن زندگی سازمان‌ها و افراد شود. با بهتایم، بهساد تمرکز بیش‌تری برای پی‌گیری اهداف راه‌بردی و افق آرزوهای خود دارد.

حالا که از فراز بیست و دو سال به بهساد نگاه می‌کنم، به این نتیجه رسیده‌ام که هیچ چیز برای یک فرد و یک مدیر معتقد به رشد شرکتش، به اندازه آگاهی او از احوال خود اهمیت ندارد. من هر جا اشتباه کرده‌ام یا در پی دست یافتن به سودی سریع بوده‌ام و یا در احاطه احساسات خشم و اندوه و ناامیدی. برای رشد، آگاهی و شفافیت و دانش از عناصر لازم محسوب می‌شوند.

اکنون در آغاز بیست و سومین سال از بهساد، شاخص‌های اقتصادی و اجتماعی کشور، اوضاع امیدوار کننده‌ای را نمایش نمی‌دهد و بر اساس یک شبیه‌سازی تاریخی از این سال‌ها، اوضاع تا حد زیادی به سال نود و دو شباهت دارد. توفانی سهمگین در انتظار اقتصاد ایران است که تبعات اجتماعی فراوانی به همراه خواهد داشت. آیا از این توفان نیز به سلامت خواهیم گذشت؟

 

باغبان گر پنج‌روزی صحبتِ گل بایدش

بر جفایِ خارِ هجران صبرِ بلبل بایدش

 

ای دل اندر بندِ زلفش از پریشانی مَنال

مرغِ زیرک چون به دام افتد تحمل بایدش

 

رندِ عالم‌سوز را با مصلحت‌بینی چه‌کار

کار مُلک است آن که تدبیر و تأمل بایدش

 

تکیه بر تقوی و دانش در طریقت کافریست

راهرو گر صد هنر دارد توکل بایدش