ایجاد چالش برای حل بحران
گاه وقتی همه چیز خوب است، می‌ترسم. تا چالشی نباشد، به‌تر شدن امور اتفاق نمی‌افتد. سهراب سپهری عزیز می‌گوید: “گاه زخمی که به پا داشته‌ام، زیر و بم‌های زمین را به من آموخته است”
من فکر می‌کنم یکی از وظایف همه مدیران ایجاد چالش‌های مدیریت شده در سازمان و حتی ایجاد چالش‌های خطر‌پذیر در محیط کسب و کار می‌باشد.
نه تنها در دوره آرامش، بلکه در بحران‌ها نیز می‌توان با تغییر فضای بازی که در نتیجه ایجاد یک چالش ایجاد شده، نتیجه را به نفع خود تغییر داد.
سال ۸۳ بود که بهساد یک پروژه بزرگ گرفته بود. نقطه قوت بهساد در آن زمان تحلیل نیازمندی‌ها و شناخت سیستم بود. نقطه ضعف بهساد هم نداشتن برنامه‌نویس خوب و با تجربه. پس از انجام فاز تحلیل، ناظر پروژه، دست روی نقطه ضعف بهساد گذاشته بود و ادعا می‌کرد که فاز توسعه پروژه باید از بهساد گرفته شود و بهساد در فاز استقرار دوباره به پروژه بازگردد. البته ناظر محترم چندان هم علیه‌السلام نبود و در نظر داشت، فاز توسعه را که با وجود مدارک تحلیل کامل، گـُل کار محسوب می‌شد، به شرکت یکی از دوستان خود بسپرد و دوباره فاز استقرار پروژه را که چالش با کاربران شروع می‌شد و کار به گِــل می‌رسید، به بهساد ارجاع دهد.
راه حل اولیه ما این بود که به جذب برنامه‌نویس بپردازیم. به طور طبیعی ناظر این برداشت را داشت که ما جرات و توان جذب برنامه‌نویس را نداریم. چرا که دوران طلایی تکفا بود و حقوق برنامه‌نویس‌ِ ِخوب بسیار بالا (در حد یک میلیون تومان در سال ۸۳ که یعنی با کم‌تر از دو سال حقوق می‌شد یک آپارتمان خرید). با همه این احوال اولین خطر را پذیرفتیم و یکی دو نفر را با شرط تایید ناظر پروژه جذب کردیم که توسط ناظر پروژه رد شدند. اصولن ناظر به دنبال تایید همکاران ما نبود. با توجه به این‌که پروژه بسیار بزرگ محسوب می‌شد و حتی بخشی از آن نیز جذاب بود، به نظر می‌رسید که چاره‌ای جز پذیرش نظر ناظر نباشد. اما درست در همان نقطه، تصمیم کلیدی بهساد گرفته شد.
به کارفرما و ناظر گفتیم که بهساد فقط از سیاست همه یا هیچ تبعیت می‌کند. یا همه پروژه و یا هیچ بخشی از آن! تصمیم ما در آن موقع می‌توانست به چالش جدی برای بهساد و یا حتی نابودی آن منـجر شود. ناظر و کارفرما می‌توانستند گواهی عدم صلاحیت بهساد را صادر کرده و آن را خلع ید کنند. این برای بهساد خیلی بد بود. فضای بازی اما عوض شده بود. ناظر به هیچ وجه انتظار چنین رفتاری را از ما نداشت. او به یقین توان و حوصله استقرار و سر و کله زدن با کاربران را نداشت و همین نکته او را تسلیم کرد. نقطه تصمیم بعدی هدایت ناظر به تصمیمی بود که باید به نفع ما گرفته می‌شد، چرا که قرار نبود ناظر را شکست بدهیم و یا انتقام بگیریم اصولن در هنگام جنگ‌های تجاری باید راه فرار را برای طرف مقابل باز گذاشت، در غیر این صورت او حتی به قیمت کشته شدن هم که شده تا آخرین قطره خون خواهد جنگید. نفرهای جدیدی را معرفی کردیم و به ناظر این فرصت را دادیم که آن‌ها را تایید کند.
همه چیز مطابق میل ما تغییر کرد. ناظر هم آن‌قدر بدجنس نبود که بخواهد بعد از آن به لطایف‌الحیل کارشکنی کند…(اصلن آدم‌ها آن موقع به بدی آدم‌های این‌روزها نبودند)
کارها درست شد. در آن پروژه بعد چالش دیگری پیش آمد که در مورد آن خواهم نوشت.
آقای آواژ آن چه دیگران در ایران فقط مدعی هستند و شاید آرزویشان باشد برای شما واقعیت است، منظورم شفافیتی است که دارید. البته همین شفافیت احتمالا موجب ایجاد فرهنگ سازمانی خوبی در بهساد شده است. از من می شنوید دوره ای بگذارید به نام «تور گردشگری بهساد». مثلا در سال چند روز را مشخص کنید که هر که بخواهد بتواند ثبت نام کند و از نزدیک بیاید زندگی و فرهنگ بهسادی را ببیند.
جناب مهندس سپیدفکر عزیز
اول از همه لازم است از محبتی که نسبت به این حقیر سراپا تقصیر دارید تشکر کنم و اعتراف کنم که لایق آن چه که می گویید نیستم. درست است که من شفافیت را دوست دارم و دوست دارم که شفاف هم باشم؛ اما شفاف بودن یک طیف است که از ۰ تا صد ادامه دارد و به یقین اگر چه گاهی من توانسته ام شفاف باشم، اما دستیابی به درجات بالای آن شفافیت برایم تاکنون غیر ممکن بوده است.
اما در مورد «تور گردشگری بهساد» البته قدم جنابعالی و سایر دوستان به روی چشم ما و هر وقت که تشریف بیاورید به شما خوش آمد می گوییم. اما اجازه بفرمایید بگویم که بهساد هم از ایرادها و مشکل ها و نقایص خاص خود برخوردار است. ترجیح من این است که بزرگانی مانند شما تشریف بیاورند و عارضه یابی کنند این مشکل ها را.
و در نهایت این که نظر شما من را کمی هم نگران نوشته های خود کرد. نکند به گونه ای می نویسم که استنباط می شود من یک آدم خوب و بهساد یک شرکت بی ایراد است؟ اگر باعث بروز چنین نتیجه ای شده ام، عذرخواهی من را بپذیرید و این اعتراف را از من به من یادآوری کنید که مجید آواژ دارای نقایص و اشتباهات بزرگی بوده و هست. همان طور که بهساد نیز تا دستیابی به تکامل واقعی باید نواقص بزرگی را بر طرف نماید.
سلام
مطلب جالبی بود برای شرکت ما هم مشابه این اتفاق افتاده و ما هم دقیقا همین کار را کردیم . ولی در شرایطی که رقیب قدرتمند و سمجی نداشته باشیم در آن لحظه این روش شجاعانه و روش خوبیه
سلام
اگر رقیبی وجود نداشته باشد، من به این موضوع می گویم که «قدرت چانه زنی» بالا رفته است. به عبارتی پذیرش ریسک کاهش می یابد و شما از موضع برتر و بالاتر صحبت می کنید. پذیرش ریسک یکی از ارکان کارآفرینی هست که به یقین شما آن را به خوبی بلد هستید.
سلام
جالب بود
شخصا بسیار علاقه مند به دانستن تجربیات دیگران خصوصا همکاران هستم
ولی در قراردادهای ما که تابه حال امکان ارجاع و تفکیک فازها بطور کل به دیگر شرکت ها نبوده لذا این اتفاق را نداشته ایم
در ضمن یاد توافق هسته ای کشورمان افتادم :
توافق صد درصدی؛ که توافق در خصوص همه چیز یا هیچ چیز است!
البته به قول بعضی، برای کسی که دست پایین تری دارد فایده‌ای ندارد.
فرمایش جناب سیدعباس عراقچی معاون وزیر امور خارجه کشورمان هم مثال جالبی داشت:
مذاکرات درباره توافق نهایی مثل بازی با مکعب روبیک است که درست کردن یک قطعه به معنای این نیست که آن مهره دیگر جابه‌جا نخواهد شد.
سرفراز باشید
مخلصیم
سلام
از محبت شما سپاس‌گزارم. به عبارتی باید گفت که در مذاکرات هیچ گاه برد و باخت صد در صد وجود ندارد. بحث روی به نتیجه رسیدن به راه حلی است که هر دو طرف برنده باشند و یا منافع دو طرف به حداکثر برسد. در خاطره گفته شده هم فکر می کنم موضوع به نفع هر دو طرف تمام شد.
پاینده و پایدار باشید.
قاطعیت شما باعث شده به خوبی جواب بگیرید. واقعاً که در بعضی پروژه‌ها و در مواجه با بعضی از مشتری‌‌ها نیاز به قاطعیت خیلی بالا هست و الا پروژه سرنوشت نامعلومی خواهد داشت.
به نکته خوبی اشاره کردید. اگر مشتری کوچکترین احساس شکی نسبت به تصمیم ما داشت، خیلی جدی مقصود خود را به پیش می برد. برای داشتن قاطعیت باید اول خود قاطعانه تصمیم بگیریم که از مواضع خود حتی به قیمت بالاترین ضرر کوتاه نیاییم. باور به قاطعیت ابتدا باید درون خود ما شکل بگیرد، وگرنه هیج کس آن را باور نخواهد کرد.
سلام بر مهندس آواژ عزیز
عنوان مناسبی برای نوشته انتخاب کردید، در حقیقت همیشه یک بحران بد نیست ، شاید نتایج مناسبی داشته باشد.
بنده نیز در چند مورد مشابه شما را تجربه کرده ام ، چه در برخورد با نیروی کار و چه در برخورد با کارفرما. حقیقت هم این است که کاهی اوقات برای انکه حد و مرزها مشخص شود و همکاری و دلسوزی برای پروژه چیز دیگری برداشت نشود ، لازم است.
ولی تا بحال از منظر به این موضوه نگاه نکرده بود.
همیشه موفق باشید.
یا حق
سلام آقای مهندس خدادادی عزیز
زیارت شما هم قبول. درست می گویید این بحران ها همواره با افراد مختلفی به وجود می آیند. البته توضیحی که لازم است بگویم این است که زمانی که طرف مقابل در ما یک نقطه ضعف را احساس می کند، باید از راه همان نقطه ضعف وارد شد. همان گونه که عرض کردم، کارفرمای ما این حس را داشت که ما به خاطر حفظ پروژه حاضر هستیم بهای سنگینی را بپردازیم و خب به وجود آوردن یک چالش می تواند معادلات طرف مقابل را به هم بریزد.