روزی که نمی‌خواستم ادامه دهم

اگر از من پرسیده شود که سخت‌ترین شرایط بهساد در شانزده سال گذشته چه زمانی بوده است به یقین از زمستان ۱۳۹۲ یاد خواهم کرد. وابستگی به بازار دولتی و وجود برخی ضعف‌های ساختاری ما در آن زمان باعث شده بود که رکود و تورم بالای آن سال که نتیجه هشت سال کشورداری! دولت‌های نهم و دهم بود کسب و کار ما را به شدت تحت تاثیر قرار دهد. مطالبات اندکی داشتیم که مشتریان آن را هم پرداخت نمی‌کردند، مشتریان دولتی یا دچار تغییرات مدیریتی ناشی از تغییر دولت شده بودند و بیشتر در حال و هوای آوردن اتوبوس مدیران جدید بودند و  چندان به فکر عقد قراردادهای فناوری اطلاعات در ابتدای کار نبودند و یا هم می‌دانستند که به زودی اتوبوس مدیران قدیمی آن‌ها باید برود و در نتیجه بازهم انگیزه‌ای برای کار نداشتند. این موضوع برای ما به معنی نبود کار جدید در آینده نزدیک بود. یکی از مهم‌ترین مشتریان دچار تغییرات مدیریتی و کارشناسی شده بود و مثل همیشه وقتی جدید‌ها می‌آیند می‌خواهند ثابت کنند که قدیمی‌ها برده‌اند و خورده‌اند و به همین دلیل روند عقد قرارداد پشتیبانی جدید با وجود ادامه ارائه خدمات به شدت کند شده بود.

میزان معوقه حقوق‌ها به چند ماه رسیده‌بود. حتی نمی‌توانستیم حق بیمه و مالیات را پرداخت کنیم. برای اولین بار در زندگی فقر را احساس می‌کردم.

از طرف دیگر درون بهساد نیز شرایط خوبی نداشتیم. یکی از مدیران پروژه و همکاران خوب و دل‌سوز به دلایلی اجتناب‌ناپذیر مجبور به ترک بهساد شده بود و پروژه‌ای سخت که در حالت عادی نیز به موفقیت آن امیدی نبود، دچار مشکلات بیش‌تری شد. تعارض بخش مالی و اداری با بخش فنی و تولید به حداکثر رسیده بود و هر چند روز یک‌بار این دو بخش باهم تنش داشتند. گرچه دلیل اصلی این تعارض، اختلاف سطح حقوق بخش فنی با بخش مالی – اداری و اجرای قانون حقوق متاهل‌ها بود. ما در بهساد همیشه قانونی داشته‌ایم که حتی با استقراض باید حقوق افراد متاهل بدون تاخیر پرداخت شود ، این دلیل واقعی کم‌تر در اختلافات بروز می‌کرد و بروز موضوعات بیش‌تر بر سر مسائلی بچه‌گانه بود که نمی‌توانستم بی‌اهمیتی آن را ثابت کنم، چرا که خود من هم می‌دانستم که بخش مالی-اداری نسبت به حقوق بخش تولید اعتراض دارد و من هم حاضر و قائل نبودم که این تفاوت حقوق نباید وجود داشته باشد و اجرای قانون حقوق متاهل‌ها هم برایم یک اصل بود.

با تمام این شرایط مجبور شده بودیم که سرمایه‌گذاری به نسبت سنگینی را هم  در حوزه سرمایه ثابت و هم توسعه ساختار بازاریابی انجام دهیم که موضوع وام و بدهی سنگین را هم برای شرکت به همراه داشت. هر چه ما بیش‌تر بی‌کارتر و بی‌پول‌تر می‌شدیم، بیش‌تر هزینه بازاریابی می‌کردیم و کم‌تر نتیجه می‌گرفتیم. بازاریابی مثل یک گرداب نقدینگی اندک ما را می‌بلعید و بازهم بی‌پول‌تر می‌شدیم.

یک روز همه همکاران را جمع کردم و به آن‌ها گفتم که تا زمانی نامشخص دچار بحران و توفان هستیم. می‌توانید از کشتی بهساد با قایق‌های نجات فرار کنید، می‌توانید بمانید و باهم مشکلات را حل کنیم. اکثر افراد ماندند. اما آن‌ها که قصد رفتن کردند، گرچه رفتنشان از نظر من ایرادی نداشت ولی با رفتار پس از رفتنشان نشان دادند که هیچ چیز جز پول، پیش از این آن‌ها را در بهساد ماندگار نکرده‌ بود. چرا که با وجود این‌که آن‌ها به وضعیت نقدینگی بهساد آگاه بودند، بیش‌ترین فشارها و حتی پرده‌دری‌ها را برای دریافت مطالبات پایان خدمت خود  انجام دادند. بیش‌ترین فشارها، توهین‌ها و سرزنش‌ها از طرف همین افراد بر من وارد شد. برایم مثل فرود آمدن یک پتک بر سر بود که پدر یکی از کارکنان تماس بگیرید و بگوید “تو که عرضه شرکت‌داری نداری، غلط می‌کنی که شرکت ایجاد می‌کنی”.  البته در آن شرایط عصبی با توجه به گرایش سیاسی او در طرفداری از دولت نهم و دهم از خجالتش درآمدم! چالش‌هایی جدی نیز بر اثر خیانت یکی از همکاران سابق برایمان به وجود آمده بود که تبعات زیادی داشت و توضیح آن بماند برای وقتی دیگر.

می‌توانم بگویم که هیچ‌چیز سر جایش نبود. خسته بودم. وقتی پول نباشد و افراد تامین نباشند، افراد خودِ واقعی خود را به‌تر و راحت‌تر بروز می‌دهند. من همکارانی داشتم که صادقانه و با نجابت تمام در کنارم ایستادند و افرادی دیگر که در مقابلم قرار گرفتند.

ناراحت، خسته، عصبی، نا امید و بی‌انگیزه بودم.  چند بار با مشتریان عصبی شدم و دعوا کردم، حتی برای خودم هم غیرقابل تحمل شده بودم. هر بار عصبی می‌شدم و دعوا می‌کردم اوضاع پیچیده‌تر و بدتر می‌شد.

با تمام این شرایط برای اولین بار در بهساد فکر می‌کردم که دیگر نمی‌توانم ادامه بدهم. اما از طرف دیگر احساس می‌کردم و می‌دانستم که در مقابل آن‌ها که مانده‌اند مسئولم و این شرایط عذابم می‌داد. با این اوضاع و احوال به تعطیلات عید ۹۳ وارد شدیم.  روز اول عید دوست خوبی با من تماس گرفت و از من خواست که به کوهنوردی برویم. قبول کردم و در تمام مسیر شرایط را برایش توضیح دادم. از من پرسید آیا حاضر هستم به عنوان کارشناس برای شرکتشان کار کنم؟! من از روز اول بهساد تا به‌حال هیچ شغل دومی برای خود خارج از بهساد نداشته‌ام و نخواهم داشت و این به یقین جزء اصول من بود. به او گفتم به این شرط که کار پاره‌وقت باشد و هزینه کارشناسی شرکتی محاسبه شود و  درآمد آن هم به حساب بهساد واریز شود. هدف او کمک به بهساد و من بود و بدون فکر موضوع را پذیرفت. قرار شد که چند پروژه کوچک با قابلیت دریافت سریع پول هم برای بهساد تعریف کنیم. این موضوع به طور واقعی مورد نیاز آن‌ها بود و منحصرن تعریف بی‌دلیل پروژه برای کمک به بهساد نبود. برای من هم بازگشت به دنیای کارشناسی به همراه کمک مالی به بهساد بسیار جذاب بود. ذهنم را می‌توانستم به موضوعاتی معطوف کنم که  روی آن‌ها مدیریت داشته باشم. کار کارشناسی همیشه برایم جذاب بوده است.

همه این موارد باعث شد که بتوانیم چالش‌ها را مدیریت کنیم. بعد از آن دوره تدبیر و امید (آن‌وقت) فرا رسید و ما هم توانستیم به تدریج مشکلات را حل کنیم و دوره‌ جدیدی از رشد و پیشرفت را تجربه کنیم. داستان سال ۹۲ برای من درس‌های فراوانی داشت.

  1. بی‌شک مهربانی بی انتظار یک دوست توانست ما را از غرق شدن نجات دهد. وظیفه خود می‌دانم که در شرایط بحران این چنین در کنار دوستان و دیگران باشم.
  2. تقریبا همه همکاران کنونی من همان‌هایی هستند که آن زمان سخت در کنار بهساد ماندند و من به اخلاق و همراهی آن‌ها افتخار می‌کنم و امیدوارم بتوانم قدردان همراهی خالصانه آن‌ها باشم.
  3. عوامل محیطی به خصوص در یک اقتصاد دولتی تاثیر زیادی بر کسب و کارهای ما دارد. چیدن همه تخم‌مرغ‌ها در سبد دولت یک اشتباه استراتژیک برای هر کسب و کاری است.
  4. تشخیص نقطه‌ شکست یکی از مهم‌ترین لحظات تصمیم‌گیری برای مدیران ارشد هر کسب و کاری است. اشتباه در تشخیص آن تبعات سنگینی در زندگی حرفه‌ای و حتی شخصی ما دارد.
  5. درخواست کمک را نباید فراموش کرد. این را در سال ۸۳ در یک دوره آموزشی یاد گرفته بودم که وقتی گرفتار شدم، باید موضوع را برای افرادی که حداقل قابل اعتماد می‌دانم بیان کنم. این خصوصیات “آقایان مدیر” نیست و بیش‌تر یک رفتار زنانه محسوب می‌شود. ولی آقایان باید آن را تمرین کنند.
  6. من در همان شرایط بسیار بد حاضر به پرداخت رشوه برای گرفتن کار نشدم. الآن که به گذشته نگاه می‌کنم از تصمیم خود بسیار راضی هستم. احساس می‌کنم چیزی وجود دارد که می‌تواند حداقل بخشی از ارزش‌های من را حداقل برای خودم تعریف کند. آدم باید از خودش تعریف داشته باشد.
  7. در شرایط بحران، تصمیم‌های عصبی، بی‌انگیزگی و افسردگی یکی از تبعات سنگین برای مدیران است که در آن دوره من نیز تا حدی به آن دچار شده بودم. متاسفانه در شرایط پر مشکل کنونی من این علائم را در وجود بسیاری از مدیران ارشد شرکت‌ها، سازمان‌ها و حتی مدیران ارشد اجرایی کشور مشاهده می‌کنم. در مورد من وجود همان دوست‌ خوب و پیاده‌روی‌ها و کوه‌پیمایی‌های مکرر به مدیریت شخصی من و بهبود شرایط روانی کمک زیادی کرد. تکرار این‌که وضعیت بد است هیچ کمکی به بهبود اوضاع نخواهد کرد. استفاده از روش‌های روان‌شناسانه، ورزش و پیاده‌روی، موسیقی و هنر کمک زیادی به بهبود شرایط روانی خواهد کرد.
  8. افرادی وجود دارند که به صورت یک لایه نازک از رنگ انسانی روی وجود یک شخصیت دیگر هستند. وجود این افراد طبیعی است. نمی‌توان وارد جنگ با آن‌ها شد. باید تکنیک‌های حل اختلاف و مدیریت تعارض در مورد آن‌ها به کار گرفته شود.

سال ۹۳ فرصت سفری طولانی برایم به وجود آمد که به سفر بروم. در بازگشت، دنیا را به‌تر می‌توانستم بفهمم.

گوشه‌هایی از شانزده سال تجربه – داستان بهتایم

اسفند ماه سال ۸۰ یعنی زمانی که بهساد هنوز به دنیا نیامده بود ما سه شریک یک تصمیم کلیدی گرفتیم که تاکنون نیز در بهساد جاری است. قرار گذاشتیم هر کسی متناسب با کاری که انجام می‌دهد حقوق بگیرد و نه کسی حق غر زدن دارد که چرا من بیش از دیگران کار می‌کنم (چون متناسب با کارش حقوق می‌گرفت) و نه کسی حق دارد بگوید چرا دیگران بیش از من دریافتی دارند (لاجرم به همان دلیل). در بهساد آن روز سه نوع کار تعریف شده بود. (اجرایی: مانند خرید و نظافت و …) که ساعتی ۱۰۰۰ تومان تعیین ارزش شده بود، اداری (کارهای ثبت، حسابداری، مراجعه به ادارات و …) که ساعتی ۱۲۰۰ تومان بود و تحلیل سیستم و برنامه‌نویسی که اگر اشتباه نکنم ساعتی ۱۵۰۰ تومان ارزش داشت. در پایان هر ماه همه فایل‌های Excel کارهای خود را ارائه می‌کردیم و تعیین حقوق می‌شد. البته فراموشی گزارش کار و  حذف بخشی از حقوق هم از مقتضیات کار بود.

تا چند سال که تعداد همکاران بیشتر شده بود ارائه گزارش کار به همین منوال ادامه داشت. با این تفاوت که برای هر یک از افراد یک حقوق ساعتی جدا در نظر گرفته شده بود. یادم هست که دوستی تازه به بهساد آمده بود و در ستون مقابل ساعت کار خود معادل ریالی آن را هم به صورت اتوماتیک حساب می‌کرد و یک سلول جمع ریال هم آخر صفحه Excel داشت که تا امروز چه‌قدر دهل زده است! و از آن‌جا که در بهساد اگر کسی به پول قبل از کار فکر کند نمی‌تواند با محیط خود را تطبیق دهد، خیلی زود از جمع ما جدا شد.

با زیاد شدن! تعداد نفرات کار محاسبه گزارش‌کارها (تایم‌شیت‌ها) کمی برایم سخت شده بود. برای همین وقتی قصد داشتم برنامه‌نویسی ASP.NET را یاد بگیرم، نوشتن یک برنامه گزارش‌کار را شروع کردم. پنج روز تعطیلی عید سال ۸۳ به بهساد آمدم و اولین سیستم تایم‌شیت بهساد را بسیار ابتدایی نوشتم! تقویم میلادی و استفاده از Post Back (یکی از ابتدایی ترین روش‌ها) برای همه رویدادهای سیستم، حتی پرسیدن اطمینان از حذف یک رکورد از اطلاعات!! با این حال مهلت ارائه گزارش‌کار از یک ماه به سه روز کاهش یافت و چند کنترل برای هم‌زمان نبودن فعالیت‌ها هم اضافه شده بود. اطلاعات پایه و دسترسی‌ها و کاربرها همه در دیتابیس به صورت مستقیم وارد می‌شد و گزارش‌گیری از سیستم هم مختص خودم بود که با مراجعه به دیتابیس و با نوشتن کوئری‌های مختلف از سیستم گزارش می‌گرفتم و همیشه یکی از دغدغه‌هایم تبدیل تاریخ میلادی به شمسی و محاسبه مجموع کارکرد همکاران در یک ماه بود که به طور معمول  به دلیل بازیگوشی ذاتی من بی‌اشتباه هم نبود.

سال ۸۶ همان سیستم را با تقویم فارسی و مکانیزم اعتبارسنجی مایکروسافت یکی از دوستان برنامه‌نویس بازنویسی کرد و از سال ۸۷ با توجه به نیاز به مدیریت پروژه و برنامه‌ریزی به مایکروسافت پروجکت و سیستم گزارش کار سخت و کاربر آزار آن مهاجرت کردیم.

در کنار تغییرات تکنولوژیک فرآیند گزارش کار ما  از سه روز یک‌بار به هر روز تغییر کرد و در تمام این مدت این سیستم بر مبنای اعتماد به همکاران قرار داشته‌است. البته مشکلاتی نیز در این زمینه پیشترها داشتیم که به مرور زمان حل شده‌اند.

سال ۹۴ که یکی از همکاران بهساد که بنا به ضرورت‌های شخصی مدتی از بهساد جدا شده بود و کسب و کار شخصی غیر فناوری اطلاعات راه انداخته بود، دوباره به بهساد بازگشت و نکته جالب این‌که او پیش از رفتن از بهساد از مخالفان جدی سیستم تایم‌شیت بود و بعد خود در کسب و کارش تایم شیت در اکسل را به کار گرفته بود و  بعد از بازگشت  به ضرورت وجود سیستم‌های گزارش کار در هر کسب و کاری اشاره کرد. (این درست است که توجه به نتیجه اهمیت زیادی دارد و شاید برخی اعتقاد دارند که باید نحوه انجام دادن کار در مقایسه با نتیجه آن اهمیتی ندارد، اما واقعیت این است که توجه به فرآیند انجام کار  و چگونگی آن می‌تواند از بروز و یا پیشرفت بسیاری از خطاها و اشتباهات جلوگیری کند. نظام‌های مدیریت کیفیت جامع، همواره توجه به کیفیت را از لحظه پیدایش محصول در نظر گرفته‌اند و  نه نقطه نهایی آن. تولید کنندگان بزرگ جهانی مانند تویوتا به طور عمده بازرسی کیفیت در نقطه نهایی تولید محصول را  به طور کامل حذف کرده‌اند و کنترل حین فرآیند را جایگزین آن کرده‌اند.)

هم با پیشنهاد او بود که بهساد تصمیم گرفت سیستم مدیریت پروژه و کنترل عملکرد خود را به صورت تجاری به بازار عرضه نماید. از آن‌جا که همه چیز در به‌ساد با «بِه» شروع می‌شود به پیشنهاد یکی دیگر از همکاران نام  این محصول را  «به‌تایم» و برای سادگی در نوشتن  همان «بهتایم» انتخاب کردیم و لاجرم در پاییز ۹۵ نوشتن بهتایم را شروع کردیم و در زمستان ۹۶ آن را به بازار عرضه کردیم.

شاید در نگاه اول بهتایم یک نرم‌افزار با کارکردهای معدود به نظر برسد. اما هم از منظر شخصی برای من و هم از نظر مدیریت کسب و کار بهتایم یک کار فوق‌العاده است. چرا؟

  • بی تعارف من عاشق بهتایم هستم. هر چند می دانم که این دوست داشتنیِ من بی نقص نیست. (از خواص عاشق شدن در دهه چهل زندگی!). من جک ولش و ماتسوشیتا و یا نمونه‌های وطنی آن نیستم که کسب  و کار چند میلیارد دلاری داشته باشم و حالا که به نحوی سلبریتی تجاری شده‌ام بیایم کتاب بنویسم و بگویم چگونه شرکت‌داری کردم و چه نتایجی گرفتم. بهساد هنوز هم یک کسب و کار کوچک با مشخصات خاص خود است. اما واقعیت این است که بهتایم نتیجه قدیمی‌ترین تجربه مدیریتی بهساد است که حالا خود را به جامعه کسب و کار کشور عرضه می‌کند. این احساس شعفی که من با بهتایم دارم برای این است که می‌گویم این تجربه ماست که استفاده کردیم، صیقل یافت و حالا شکل یک محصول قابل عرضه پیدا کرده است و در هر گوشه و هر خط ِ برنامه‌ای که نوشتیم، خاطره‌ و تجربه و داستانی نهفته است و به قول  شازده کوچولو “ارزش  گل تو به اندازه عمری است که به پایش گذاشته‌ای” و ما برای بهتایم یک عمر شانزده‌ساله صرف کرده‌ایم. بهتایم بخشی از بهساد است که نماد بیرونی پیدا کرده و برای ما دوست داشتنی است.
  • دوستانی که نوشته‌های من را دنبال می‌کنند می‌دانند که این اواخر بسیار از خستگی گفته‌ام. از آزردگی به خصوص از مشتریان دولتی و خصولتی و نهادهای عمومی مانند امور مالیاتی و تامین اجتماعی و …
    خسته شده‌ام از رشوه‌خواری و فساد اداری نهادینه شده در جامعه که اگر رشوه ندهی سخت آزارت دهند و اگر بخواهی رشوه بدهی با چالش قضاوت در مورد خودت به عنوان یک آدم بد روبرو شوی.

واقعیت کسب و کار در ایران این است که کسب روزی حلال دیگر نه جهاد در راه خدا که فی‌الواقع! خود شهادت محسوب می‌شود. مدت‌ها بود که حتی قرارداد جدید و مشتری جدید و درآمد جدید خوش‌حالم نمی‌کرد. با عقد یک قرارداد جدید می‌دانستم که دوباره به استقبال همان مشکلات اداری و رنجِ گرفتن مطالبات خواهم رفت. شب شراب نیرزد به بامداد خمار!  (البته این خاصیت را داشت که دیگر نه در جلسات فروش محصول اضطراب نخریدن مشتری را داشته باشم و نه این‌که بخواهم به خاطر مُشتی ریال دروغ بگویم.) با آمدن بهتایم حالا مشتریان ما افرادی هستند که بیش‌تر به دنبال کار کردن هستند و نتیجه گرفتن. بسیاری از آن‌ها افرادی هستند در شرکت‌هایی مانند بهساد که من آن‌ها را می‌فهمم، دردشان را چشیده‌ام و این‌گونه به مشتریان بیش‌تر نزدیک هستم.

  • بهتایم برای من یک دنیای تازه است. دنیایی پر از چیزهای جدید و پر از یادگیری. بازار و بازاریابی آن سخت است. اما قاعده‌ دارد. باید بخوانی و بخوانی و یاد بگیری تا موفق شوی. بهتایم برای ما یک دلیل خوب برای یادگرفتن است.
  • همواره با تقلید در شرکت‌داری مخالف بوده‌ام. اوایل این مخالفت خیلی شدید بود و البته به دلیل تبعیت نکردن از آن‌چه رواج داشته‌است گاه زیان‌های سنگینی داده‌ام. اما این خصوصیت بی‌تقلیدی در بهتایم نیز وجود دارد. بهتایم را از روی چیزی مانند ترلو یا مایکروسافت پروجکت و … ننوشتیم. بهتایم طراحی خودمان است.
  • تغییراتی که بهتایم ایجاد می‌کند محسوس و قابل لمس است. یک نظم مدیریتی که البته در ابتدا شاید با مقاومت کارکنان (و شاید مقاومت ذهنی مدیران که با خود بگویند کارکنان زیر بار این نمی‌روند!) روبرو شود. اما پس از سه روز با مشاهده داشبورد مدیریتی بهتایم و وقتی که واقعیت‌های کسب و کار به شکل نمودار خود را نشان می‌دهند (داشبورد ما توسعه زیادی پیش رو دارد) تفکرات مدیریتی به ذهن هجوم می‌آورند. مهم‌ترین بهبودی که بهتایم با خود دارد زمانی است که یک فرد می‌خواهد گزارش کار روزانه خود را بنویسد و با خود می‌گوید که واقعن امروز را چه کرده‌ام و شاید در پایان روز اول گزارش‌کار حتی کمی خلاف واقع بنویسد اما فردا وقتی می‌خواهد وقت خود را به بطالت بگذراند یادش می‌آید که در پایان روز باید گزارش کار بنویسد و باید حرفی برای گفتن داشته باشد و حالا به فرض هم بخواهد خلاف واقع بنویسد، آن‌وقت باید (ابتدا به خود) پاسخ دهد که این همه وقت گذاشتن به چه نتیجه‌ای رسید. این رسیدگی به حساب خود قبل از آن‌که دیگران به حسابت رسیدگی کنند باعث افزایش بهره‌وری بر اساس مکانیزم‌های فکری و درونی می‌شود.
  • همیشه وقتی از بهتایم صحبت می‌کنیم، بیش‌تر موضوع مدیریت عمل‌کرد به ذهن متبادر می‌شود. اما بهتایم یک مدیریت پروژه به اندازه نیز هست که می‌توان با آن فعالیت‌های سازمان را در سطح پروژه / مشتری/ قرارداد مدیریت کرد. مدیریت پروژه‌ای که نه دنگ و فنگ و دست و پاگیری ابزاری مانند مایکروسافت پروجکت و پریماورا را دارد که به طور عملی باعث شکست مدیریت پروژه در سازمان می‌شوند و نه به اندازه برخی ابزار دیگر شل و ول و بی قید و بند است و هر چیزی را می‌توان بدون کنترل در آن وارد و یا حذف کرد. بهتایم یک مدیریت پروژه به اندازه است.
  • بسیاری از اوقات در جلسه با مشتریانم با جملاتی از جنس “گذاشتن یک دکمه که کاری ندارد” و یا این‌که “مگر چه‌قدر کار کرده‌اید؟!” روبرو بوده‌ام. به عنوان نمونه یکی از مشتریان در انعقاد قرارداد پشتیبانی ادعا می‌کرد که هر سال نسبت به سال گذشته کار شما کم‌تر می‌شود. یک‌بار یک خروجی ۱۲۰۰ ساعته ریز تمام فعالیت‌هایی را که انجام داده بودیم برایشان ارسال کردم و دیگر آن حرف تکرار نشد. به بهتایم کلی‌گویی‌های کارفرما و حتی کلی‌گویی‌های درون سازمان به پایان می‌رسد. روی عدد و رقم می‌توان حرف زد. یکی از خوبی‌های به کارگیری بهتایم این است که ۹۰ درصد راه محاسبه قیمت تمام شده در پروژه‌هایی که بخش عمده هزینه آن‌ها منابع انسانی می‌باشد را طی می‌کند. این آگاهی ما نسبت به واقعیت سازمان است که باعث می‌شود نه بر اساس احساس که بر مبنای تمام واقعیت‌ها تصمیم بگیریم.

هر چند که قصد نداشتم یک نوشته تبلیغاتی برای بهتایم بنویسم و هدف بیان حس درون و حس و حال موفق شدن بود.  اما شاید این نوشته کمی رنگ و بوی تبلیغاتی هم پیدا کرد. حالا که این‌طور است من هم از این رنگ و بو استفاده می‌کنم و از شما می‌خواهم بهتایم را به رایگان امتحان کنید. اگر دوست داشتید از آن استفاده کنید و از مزایای آن باهم بهره‌مند می‌شویم  و  اگر دوست نداشتید نظرهای خود را به ما بگویید. با شوقی که داریم مطمئن باشید در به‌کارگیری بهتایم همه جوره در کنار شما هستیم.

نشستن بر روی سطل آشغال – برداشت دوم از یک داستان

اگر به یاد داشته باشید شش سال پیش داستانی نوشتم از نشستن روی سطل اشغال، داستان بی‌احترامی معاون یک سازمان دولتی و تصمیم به بی‌خیال شدن یک مشتری!

از قضا چندی پیش با دوستان برای ارائه یکی از نرم‌افزارهای بهساد با قرار قبلی مراجعه کرده بودیم. بر اساس حساسیت ذاتی بهساد به زمان‌شناسی و رعایت وقت، پنج دقیقه قبل ازشروع جلسه در محل کارفرما حضور داشتیم و این بار ضمن این که حضور ما با نگهبانی هماهنگ نشده بود، از ما خواسته شد که ده دقیقه در محل نگهبانی معطل بمانیم. البته که این معطلی از نظر ما نمی‌توانست قابل قبول باشد و تا حدی ناراحت کننده بود. در همان مدت معطلی همان‌جا یاد داستان نشستن روی سطل آشغال افتادم و آن را برای همکاران خواندم. این بار ما قصدی برای ترک موقعیت نداشتیم. پس از همان مدت ده دقیقه مدیر ارشد بر اساس یک شخصیت محترم، به نگهبانی آمدند و ما را تا دفتر کار خود همراهی کردند و باز هم بر اساس شخصیت بسیار محترم خود چندین بار از بروز شرایط ناخواسته در تاخیر به وجود آمده عذرخواهی کردند. به یقین دیگر نه تنها برای ما وجود ناراحتی معنی نداشت، بلکه احساس احترامی در خور برای مدیر آن مجموعه نیز داشتیم.

این داستان برای من درس‌های زیادی داشت. از جمله:

  1. اگر ما گاهی حس می‌کنیم به ما بی‌احترامی شده‌است، لزومن این حس درست نیست. شرایطی که برای ما به وجود آمده می‌تواند ترکیبی از عوامل داشته باشد که در بیش‌تر موارد انگیزه بی‌احترامی در آن به هیچ وجه وجود ندارد.
  2. شخصیت ما مستقل از برخورد دیگران با ما است. رفتار دیگران با ما بیش از آن‌که انعکاس شخصیت ما باشد، نمایی تمام قد از شخصیت دیگران است.
  3. اگر توقع داریم که خود را به عنوان یک انسان جایزالخطا بدانیم و حق اشتباه کردن را برای خود محفوظ بدانیم، پیش از آن نیز باید این حق را برای دیگران قائل باشیم. پذیرش اشتباه در رفتار خود و دیگران همواره راه ادامه همکاری‌ها را باز نگاه خواهد داشت.

روزنوشت‌های بهساد سیزده ساله شد!

سیزده سال است که از نوشتن روزنوشت‌ که چه عرض کنم ماه‌نوشت‌های بهساد می‌گذرد. فکر کنم از بین وبلاگ‌های باقی مانده در فضای وب فارسی، دیگر جزء قدیمی‌ترین‌ها محسوب می‌شود، گرچه برای مطابق مد روز بودن کانال تلگرام هم آورده‌ایم که البته هیچ چیز جذابیت وبلاگ نوشتن و نوشتن را برایم ندارد.

چه نوشتنی! کم است می‌دانم. اما چه چاره که برای هر نوشتن باید فکر کرد. دوستی می‌گفت که در کشور ما در کله‌پاچه فروشی قیمت زبان دو برابر قیمت مغز است و درست می‌گفت برای آن‌ها که فقط حرف می‌زنند جامعه ارزش بیش‌تری قائل است تا آنان‌که فکر می‌کنند. نه این‌که ادعا داشته باشم که من اهل فکر هستم، اما می‌ترسم شاید سالیان بعد دوباره روزنوشت‌ها را بخوانم و با خودم بگویم که وای چه انسان بی‌فکری این مطالب را نوشته‌است!

گسترش بی حد و مرز آموزش عالی از یک طرف و رشد بی مدیریت شبکه‌های اجتماعی که جامعه افسرده ایران شدیدن به آن معتاد شده است از طرف دیگر باعث بی‌نظمی فرهنگی شدیدی در جامعه شده است که مصادیق آن را در فساد اداری و افتصادی، رانت‌جویی و رانت‌خواری، پارتی بازی و دعواهای قبیله‌ای به سادگی می‌توان یافت. اخیرن چند بار تلاش کردم تا کمی برای اصلاح بخش بسیار کوچکی از آن اقدام کنم که متاسفانه با هجمه شدیدی مواجه شدم. تمام این شرایط لزوم فکر کردن را برای من مسجل می‌سازد. فکر کردن نه برای اصلاح جامعه که دچار اضمحلال اجتماعی شده است و امیدی به نجات آن نمی‌رود که برای حفظ و نجات و ارتقای خود و  بهترین همکاران دنیا که در بهساد در کنار آن‌ها هستم. وقتی فکر می‌کنم مجبورم با احتیاط بیش‌تری بنویسم و این احتیاط کم کاری را به دنبال دارد.

لازم است از همه دوستانی که در این سیزده سال در کنار روزنوشت‌های بهساد بودند تشکر کنم و امیدوارم با انتقادهای خود به به‌تر شدن آن کمک کنند.

پی‌نوشت:

امسال روزنوشت‌های بهساد، چند برادر و خواهر دیگر هم پیدا کرده است که گرچه برخی از جنس او نیستند، ولی بد نیست به آن‌ها هم سر بزنید.

گاه‌نوشت‌های بهتایم (کمی لهجه‌اش کاربردی تر است)

کانال تلگرام  روزنوشت‌های بهساد

توییتر بهتایم (تازه به دنیا آمده و کم دوست و آشنا دارد)

صندوق نوآوری و شکوفایی

مدت کمی بعد از دانش‌بنیان شدن، موضوع وام صندوق نوآوری و شکوفایی مطرح شد. طرح خود را آماده کردیم و در یک جلسه با حضور افرادی که معمولا عادت ندارند خود را معرفی کنند و بگویند کیستند و از کجا آمده‌اند ارائه دادیم. بعد هم یک جلسه در دفتر بهساد بازهم با افرادی که نمی‌دانم که بودند و یکی از آن‌ها «دکتر» بود  برگزار کردیم. در باب این دکاتیر (جمع مکسر دکتر) امروزی حرف برای گفتن زیاد است. تا همین چند سال پیش عبارت دکتر به طور عمده  نشان‌دهنده یک فرد تحصیل‌کرده، باهوش و با سواد بود. تا چندی قبل از آن نیز «مهندس» دارای چنین شرایطی بود. اما با عرض احترام به همه دکترهای واقعی باید اذعان کنم وقتی کسی خود را به خصوص از بدنه دولت و حواشی آن به عنوان «دکتر» مطرح می‌کند، هزاران علامت سئوال در مورد نحوه مدرک گرفتن و سواد و تخصصش برایم پیش می‌آید و دیگر مثل گذشته آن طور نیست که بخواهم دست و پایم را جمع کنم تا مبادا بی‌سوادیم من را رسوا کند.

به هر حال آن جلسه هم گذشت تا به ما اطلاع  دهند وام ما تصویب شده است و باید قرارداد را امضا کنیم! وامی که مزاح تلخ آن بازگشت آن در یک سال بود! چند بار مکاتبه کردیم و تماس گرفتیم و بعد قرار شد با معاون محترم صندوق جلسه‌ای داشته باشیم. به ساختمان جدید یازده طبقه آن ها رفتم که بسیار شیک و امروزی بود و با ولخرجی تمام میز و صندلی‌ها و کامپیوترهای گران قیمت گرفته بودند. پیش‌ترها این‌گونه بود که آدم‌ها در اداره به مراتب بیشتر از زندگی شخصی خود خرج می‌کردند. این روزها البته در مواردی افراد در خانه خود نیز به اندازه سازمان (دولتی) خود خرج می‌کنند، منتهی با پول سازمان! در بدو ورود به صندوق! درگیر این فکرها بودم که چقدر هزینه صرف این کارها شده است و این پول چقدر می‌توانست به شرکت‌ها اختصاص یابد و اینکه صندوق چه زود درگیر دیوانسالاری و تجمل گرایی شده است و …

جلسه در اتاق بسیار بزرگ ایشان بود که منظره‌ای دیدنی رو به کوه‌های شمال تهران داشت. ایشان ابتدا سعی داشت ما را تحقیر کند که شما چگونه شرکتی هستید که نمی‌توانید وام خود را در یک سال بازگردانید و ضعیف هستید و فلان و بهمان و ایشان گفتند شرکت‌های بسیاری را می‌شناسند که با وام صندوق از یک شرکت کوچک به متوسط و از متوسط به بزرگ تبدیل شده‌اند. هر چه بیشتر صحبت می‌کردند، بیشتر به این نتیجه می‌رسیدم که حداقل چیزی از اداره یک شرکت نرم‌افزاری آن‌هم با بازار سازمانی نمی‌دانند و سعی می‌کنند با تحقیر من و بهساد حرف خود را به کرسی بنشانند.  به ایشان گفتم “آقای دکتر! در اتاق آن‌چنانی نشسته‌اید و حقوق‌های آن‌چنانی می‌گیرید و خبر ندارید که در این مملکت چه می‌گذرد؛ خبر ندارید که پس از آن هشت سال کذایی که چهارده‌هزار شرکت کوچک و متوسط نابود شدند (و اقتصاد و اخلاق و بسیاری چیزهای دیگر هم آسیب جدی دیدند)، آن‌ها که مانده‌اند با هزاران خراش بر صورتشان و با تنی زخمی و دردآلود زندگی می‌کنند. به ایشان گفتم که فکر می‌کنند که نرم‌افزار سازمانی هم مانند یک ماشین است که با وام ساخته می‌شود و بعد هم به سادگی فروخته می‌شود و پس از آن پول آن یک‌جا دریافت می‌شود.” تمام حرف‌های دلم را زدم و همکار ایشان غرق در تعجب بود که چگونه فردی می‌تواند به این راحتی حرف‌هایش را به رییس بگوید. من در تمام این سال‌ها یادگرفته‌ام که آزادی و آزادگی خود را به نواله ناگزیر نفروشم. شاید ایشان انتظار داشتند حالا که به من سرکوفت زده‌اند و به زعم خویش شخصیت من را له کرده‌اند، حالا نوبت من ِ بی‌شخصیت شده است که شروع کنم به التماس کردن که حالا اگر راهی دارد به ما کمکی کنند و … غافل از این‌که شخصیت من هر چه باشد بد یا خوب، ایستاده به ذات من است و حرف دیگران بازهم بد و یا خوب نمی‌تواند در اصل شخصیت من و در برداشت من از خویشتن خویش تغییری ایجاد کند. می‌دانستم که به زعم آن‌ها با گردن کشی و به زعم خود با حفظ اصول شخصیتی خود وامی وجود نخواهد داشت. اما واقعیت این بود که قیمت شخصیت من گران‌تر از آن وام بود.

چندی بعد نامه‌ای دریافت کردیم (از عجایب این صندوق این است که برای دریافت نامه از ایشان باید در سیستم اتوماسیون اداری آن‌ها اکانت داشته باشیم و بعد با اصرار ما که این طریقه نامه نگاری نیست، نامه ایمیل شد) مبنی بر این که بیایید با شرایط بیان شده برای دریافت وام قرارداد ببندید و بعد با توجه به شرایط آتی در نحوه بازپرداخت آن تجدید نظر خواهیم کرد! نامه‌ای که یا اندک نشانه‌ای از سواد حقوقی در آن وجود ندارد و یا فرض را بر این گذاشته است که مانند بسیاری از وام‌های بدون بازگشت که معوقات چندهزار میلیارد تومانی بانکی را ساخته است، لزومی بر بازگشت این وام نیز در موعد مقرر وجود ندارد. مگر می‌شود که من زیر بار یک تعهد حقوقی بروم و بعد برای گرفتن آن چیزی که مبنای قراردادی ندارد، تلاش کنم؟ آیا فرض بر این است که دوباره بروم و گردن کج کنم که به من فرصت بدهید و قسط‌ بندی کنید و … مبنای ما برای گرفتن وام پس دادن آن بود و گویا رویه دیگری نیز وجود دارد که ما خود را در مورد آن به تغافل زده‌ایم.

چندی بعد به جلسه‌ای دعوت شدم که رییس صندوق و کارشناسان آن حضور داشتند. بخش اول جلسه جنبه عمومی داشت که در قسمت پرسش و پاسخ ایراداتی به ساختار هیات رییسه صندوق مطرح کردم  که اصولا ساختار و ترکیب این هیات رییسه نمی‌تواند درک کامل و جامعی از فعالیت بخش خصوصی داشته باشد و سئوال کردم که مکانیزم صندوق برای جلوگیری از بروز فساد و رانت‌خواری در آن چیست که پاسخ مناسبی دریافت نکردم. بین دو جلسه، فرصتی برای استراحت و پذیرایی در نظر گرفته شده بود که پذیرایی از ما عوام منحصر بر کیک و ساندیس! بود و پذیرایی از مدیران صندوق و بزرگان! در بخش دیگری از همان سالن میوه و شیرینی. حرف‌های ناگفتنی داشت این پذیرایی. به  بخش خواص رفتم و روی صندلی ولو شدم و میوه و شیرینی بسیار خوردم. مسئولین محترم هم به روی خود نیاوردند و بعید می‌دانم که اصلن دلیل رفتار من را فهمیده باشند!

در جلسه اختصاصی بعدی دو کارشناس جوان را آورده بودند که به مشکلات شرکت‌ها در گرفتن وام رسیدگی کنند!! هر چه بیشتر صحبت می‌شد بیشتر به این نتیجه می‌رسیدم که در صندوق نوآوری و شکوفایی درک لازم از فعالیت بخش خصوصی (به خصوص در زمینه نرم‌افزار) وجود ندارد. به آن‌ها گفتم که تا به حال هر چه خبر از صندوق‌ها شنیده‌ام یا مبتنی بر تخلف و رانت‌خواری بوده‌است (صندوق تامین اجتماعی و صندوق ذخیره فرهنگیان) و یا مبتنی بر حقوق‌های آن‌چنانی (صندوق توسعه ملی). آیا باید به زودی منتظر خبری از این دست از صندوق نوآوری و شکوفایی نیز باشیم؟ این را گفتم و جلسه را ترک کردم.

در سرسرای اندوه…

از کم نوشتن راضی نیستم. اما با احتساب اتلاف وقت زیادی که گاه دارم، دچار کمبود وقت هستم. مدتی با خودم کلنجار می‌رفتم تا در مورد نوشتن مطلبی که اکنون می‌خواهم بنویسم تصمیم گرفتم. مطلبی که شاید تکراری باشد.
چندی پیش بود که در راستای فعالیت‌های بازاریابی به یک سازمان خیلی بزرگ رفتم. نرم‌افزار آمار را معرفی کردم و وارد صحبت‌های مقدماتی بعد از دمو شدیم. این موضوع را مطرح کردم که: “حاضر هستیم برای این‌که نرم‌افزار را مورد بررسی قرار دهید، یک نسخه از نرم‌افزار را به صورت آزمایشی و رایگان (مدت محدود) در اختیار شما قرار دهیم.” مقابل من سه نفر بودند، یک خانم و دو آقا. خانم کارشناس ضمن صحبت‌هایش اشاره مختصری داشت که باید «انتظارات آن‌ها نیز برآورده شود!». فکر می‌کردم که پالس فرستاده شده را درست گرفته باشم. برای همین مجبور شدم که اول از همه سنگ‌هایم را با آن‌ها وا بکنم و توضیح دادم که: “ما همه انتظاراتی را که در چارچوب یک سامانه آماری دارید در محدوده کارکردهای نرم‌افزار برآورده خواهیم کرد”. ادامه جلسه شک من به یقین نزدیک شد که خانم کارشناس گفت که “تجربیات گران‌قیمتی در استقرار سامانه‌های آماری داریم، که می‌توانیم این تجربه را در اختیار شما نیز قرار دهیم”.
جلسه تمام شد و قرار شد که ما کاتالوگ‌ها را این بار با ایمیل ارسال کنیم و منتظر تماس آن‌ها بمانیم. چند هفته بعد دوباره تماس گرفتند و درخواست جلسه داشتند. بر خلاف جلسه اول، این جلسه فقط با حضور خانم کارشناس و من تشکیل شد. نیازی به ارائه دمو هم نبود. خانم کارشناس گویی بخواهد یک مطلب را برای یک آدم خنگ توضیح دهد، گفت که “درست است که شما با نصب و راه‌اندازی نرم‌افزار آزمایشی انتظاری ندارید، اما ارائه تجربه ما بی انتظار نیست.” خیلی شفاف برای او توضیح دادم که بهساد بین انتخاب «یک قرارداد چند میلیارد تومانی به همراه پرداخت رشوه و باج و …» یا «یک قرارداد ساده چند ده میلیونی بدون پرداخت رشوه» به سادگی و بدون هیچ‌گونه شکی قرارداد ساده «چند ده میلیونی بدون رشوه» را انتخاب می‌کند. به او گفتم که «مرگ» معیار و میزان خوبی برای زندگی است و اگر زمانی برای انجام کاری شک داشته باشم، فکر می‌کنم که اگر بدانم که تا یک ساعت دیگر خواهم مرد، بازهم آن فعل غیراخلاقی پر منفعت مالی را انجام خواهم داد یا نه؟ توضیحاتم شفاف و صریح بود. جلسه با این صبحت‌های من تمام شد.
روز پنج‌شنبه‌ای بود که یک موبایل ناشناس با موبایل من تماس گرفت. خانم کارشناس این بار خیلی واضح به من گفت که بابت آزمون نرم‌افزار ما مطالبات مالی دارند! هم‌چنین به ازای معرفی هر نسخه ( می‌توانست تا ۲۰ نسخه باشد) به سازمان‌های زیرمجموعه درصدی از آن قرارداد را می‌خواهند. قرار شد که نتیجه را به آن‌ها اطلاع دهم!
البته چون نتیجه مشخص بود، تماسی با آن‌ها نگرفتم.
اگر ما بخواهیم با یک سازمان قرارداد ببندیم، از کارشناس و مدیر و معاون و ذی‌حساب و ده‌ها نفر دیگر باید آن قرارداد را تایید کنند. اما در مورد فساد اداری موضوع به حدی روتین شده است که یک کارشناس با اختیارات کامل از طرف رییس و احیانن مدیر خود  وارد مذاکره حرفه‌ای می‌شود.

بی جهت نیست که مسئولین کشور می‌گویند که فساد در کشور ما سیستماتیک شده است. (مطلب ۱ ، ۲)

البته به نظر من اراده جدی و محکمی نیز برای برخورد با فساد اداری و اقتصادی در کشور به اثبات نرسیده است. هر شب که مسئول مربوطه آن سازمان بزرگ در اخبار از اقداماتش می‌گوید، با خود می‌گویم، “هی فلانی بی‌خیال، تو تا دو سطح سازمانی پایین‌تر خودت را هم نمی‌توانی مدیریت کنی، چطور از این همه اقدامات صحبت می‌کنی؟!، خدمات برخی سازمان‌ها چقدر گران برای مردم تمام می‌شود!!”

معرفی و نقد کتاب

چندی پیش به دیدار یک دوست قدیمی رفتم. دوستی که از سن پنج سالگی باهم بزرگ شدیم و مدرسه رفتیم و درس خواندیم و البته دانشگاه و درس و کار فاصله زیادی بین ما ایجاد کرد و عجیب که بر خلاف راه بسیار متفاوتی که بعد از دیپلم رفته بودیم، قرابت‌های فکری و کرداری زیادی باهم داشتیم. مثلن هر دو باهم بیش از یک سال است که استفاده از خودروی شخصی را حداقل برای آمدن به سر کار کنار گذاشته‌ایم! نمی‌دانم که این‌ها را باید به حساب تربیت دوران کودکی و محیط رشد گذاشت و یا اتفاق. در این دیدار دل نشین، چند هدیه با ارزش دریافت کردم که همگی کتاب بودند. یک کتاب خاطرات شخصی دوستم بود که من هم تمایل شخصی برای خواندن آن داشتم و کتاب دیگری که موضوع این نوشته است.

کمی در مقدمه‌گویی، آن هم بی ربط به مطلب اصلی زیاده روی کردم. من مدت‌ها قبل زیاد به کتاب‌های مدیریت فارسی سرک می‌کشیدم که خیلی کم من را جذب می‌کردند. عدم جذب من هم چند دلیل داشت. اول این که عمده این کتابها ترجمه‌ای بودند و ترجمه در ایران کم‌تر توانسته‌است بار معنایی نوشته اصلی را منتقل کند و بعد هم اگر ترجمه موفقی بوده به طور عمده از فضای کسب و کار ایران غافل بوده و سر انجام اینکه عمده کتابهای مدیریت ایران به فراخور شرکت‌های بزرگ ترجمه و یا ویرایش شده که به کار من با یک شرکت کوچک نمی‌آید. نکته دیگری هم بود که حجم مطالعه من را از مدیریت به سوی علوم انسانی کشاند و آن این بود که باور کرده‌ام برای ارائه یک مدیریت صحیح باید زیرساخت‌های فکری، اخلاقی و باورشناسی اصلاح گردد و بدون این مهم به کارگیری ابزار مدیریت مانند به کارگیری چکشی است که دسته آن پوسیده است.

به هر ترتیب یکی از کتاب‌هایی که دوستم به من هدیه داد کتاب «کلید در وضعیت روشن» اثر آقای مهندس سید مهدی عراقی مدیرعامل سابق کنتور سازی ایران بود.

این کتاب هم تالیف است و هم به فراخور اوضاع و احوال ایران به خصوص در دهه هفتاد نوشته شده. بسیاری از مسائل مبتلا به شرکت های صنعتی ایران در آن به خوبی عارضه یابی شده و راهکار مناسب برای رفع آن نگاشته شده است. اعتراف می‌کنم که نکات مهم مدیریتی را نیز برای شرکت‌های خصوصی کوچک می‌توان در آن به وفور یافت.

با این حال من اگر به آقای مهندس عراقی دسترسی داشتم حتمن از ایشان خواهش می کردم که جلد دوم کتاب خود را با نام «کلید در وضعیت خاموش» و متضمن اشبتاه‌های خود منتشر کنند. چرا که در این کتاب کمتر از اشتباه‌ها و شکست‌های هر چند محدود ایشان در مدیریت صحبتی به میان آمده است. می‌دانم کار سختی است. اما خوب بود خوانندگان علاوه بر یادگیری از موفقت‌های ایشان، عوامل شکست‌های ایشان را نیز می‌شناختند تا از آن در مدیریت خود پرهیز کنند.

شاید اگر روزی بخواهم کتابی در مورد خاطرات مدیریت بهساد بنویسم، این‌گونه عمل کنم!

چهارفصل بهساد

 

امروز، سیزدهمین سال‌روز تولد بهساد است. پیش از این تاریخ کار را شروع کرده بودیم. در مورد کار و قرارداد هم با مشتری به توافق رسیده بودیم و با تمام بی تجربگی‌هایمان وارد اقیانوس عمیق شرکت‌داری شدیم.

از بخت‌ یاریمان بودن که بهار بهساد با بهار فناوری اطلاعات در کشور هم‌زمان شده بود و پروژه‌ها و قراردادها و کارهای خوب و پر سودی عایدمان شد. زمینه کاری ترکیب مهندسی صنایع – نرم‌افزارهم انتخاب اجتناب ناپذیر درستی بود که ما را کم رقیب می‌ساخت. بحران‌هایمان اما بیشتر منشا داخلی و ریشه در بی‌تجربگی و خامی داشت. هنوز بلد نبودیم که در اداره یک شرکت «گذشت و تعامل» مهم‌ترین اصل است. در حال چیدن میوه‌ها بودیم که پاییز از راه رسید…

یادم نمی‌رود که در یک شورای راهبردی فناوری اطلاعات دولتی که مشاور بودم، مسئول جدید آمد و گفت پولی که صرف فناوری اطلاعات می‌شود باید به کشاورزان اختصاص یابد! پاییز فناوری اطلاعات کشور که رسید، روزهای کوتاه و غروب سرد و دلگیر فضای کاری نیز از راه رسید. ما بی‌کار نبودیم. با تغییر استراتژی و البته شانس‌هایی که همیشه داشته‌ایم، به تولید محصول روی آوردیم. گاه و بی‌گاه اما توفان می‌شد و بحران‌هایی از جنس بی‌کاری و یا بی‌پولی سر می‌رسید. با تلاش بیش‌تر آن‌ها را می‌گذراندیم. گرچه عمده مشکل ما مربوط به محیط پیرامون شرکت بود، درون شرکت نیز مهم‌ترین مشکل ما مدیریت منابع انسانی بود که آن را بلد نبودیم.

پاییز که گذشت بازهم اوضاع سخت‌تر و بدتر شد و زمستان سر رسید. ارزش اخلاق در جامعه نزول کرد. فساد اداری به بالاترین حدی رسید که دیده بودم. درون بهساد نیز هر چند که بسیار با تجربه‌تر از گذشته بودیم، گاه میوه‌های درخت اعتماد، توخالی و گندیده از کار در می‌آمد. با خودم زمزمه می‌کردم که


سلامت را نمی خواهند پاسخ گفت

سرها در گریبان است

کسی سر بر نیارد کرد پاسخ گفتن و دیدار یاران را

نگه جز پیش پا را دید، نتواند

که ره تاریک و لغزان است

وگر دست محبت سوی کس یازی

به اکراه آورد دست از بغل بیرون

که سرما سخت سوزان است

نفس، کز گرمگاه سینه می آید برون، ابری شود تاریک

چو دیوار ایستد در پیش چشمانت

نفس کاین است، پس دیگر چه داری چشم

ز چشم دوستان دور یا نزدیک؟…(شعر از مرحوم اخوان ثالث)

در این شرایط بود که متوجه شدم که گاه ترازوی اخلاق چه سبک وزن می‌کند انسان را…

زمستان گذشت و روسیاهی آن به زغال وجود خیلی‌ها ماند…

اکنون، بهار دوباره سر رسیده…بهساد عزیز، گرچه با تنی زخمی و روحی آزرده… ولی پر قدرت و با انگیزه به سوی آینده‌ای روشن قدم بر می‌دارد.

033

ایجاد چالش برای حل بحران

گاه وقتی همه چیز خوب است، میترسم. تا چالشی نباشد، بهتر شدن امور اتفاق نمیافتد. سهراب سپهری عزیز میگوید: “گاه زخمی که به پا داشتهام، زیر و بمهای زمین را به من آموخته است”

من فکر میکنم یکی از وظایف همه مدیران ایجاد چالشهای مدیریت شده در سازمان و حتی ایجاد چالشهای خطرپذیر در محیط کسب و کار میباشد.

نه تنها در دوره آرامش، بلکه در بحرانها نیز میتوان با تغییر فضای بازی که در نتیجه ایجاد یک چالش ایجاد شده، نتیجه را به نفع خود تغییر داد.

سال ۸۳ بود که بهساد یک پروژه بزرگ گرفته بود. نقطه قوت بهساد در آن زمان تحلیل نیازمندیها و شناخت سیستم بود. نقطه ضعف بهساد هم نداشتن برنامهنویس خوب و با تجربه. پس از انجام فاز تحلیل، ناظر پروژه، دست روی نقطه ضعف بهساد گذاشته بود و ادعا میکرد که فاز توسعه پروژه باید از بهساد گرفته شود و بهساد در فاز استقرار دوباره به پروژه بازگردد. البته ناظر محترم چندان هم علیهالسلام نبود و در نظر داشت، فاز توسعه را که با وجود مدارک تحلیل کامل، گـُل کار محسوب میشد، به شرکت یکی از دوستان خود بسپرد و دوباره فاز استقرار پروژه را که چالش با کاربران شروع میشد و کار به گِــل میرسید، به بهساد ارجاع دهد.

راه حل اولیه ما این بود که به جذب برنامهنویس بپردازیم. به طور طبیعی ناظر این برداشت را داشت که ما جرات و توان جذب برنامهنویس را نداریم. چرا که دوران طلایی تکفا بود و حقوق برنامهنویس‌ِ ِخوب بسیار بالا (در حد یک میلیون تومان در سال ۸۳ که یعنی با کمتر از دو سال حقوق میشد یک آپارتمان خرید). با همه این احوال اولین خطر را پذیرفتیم و یکی دو نفر را با شرط تایید ناظر پروژه جذب کردیم که توسط ناظر پروژه رد شدند. اصولن ناظر به دنبال تایید همکاران ما نبود. با توجه به اینکه پروژه بسیار بزرگ محسوب میشد و حتی بخشی از آن نیز جذاب بود، به نظر میرسید که چارهای جز پذیرش نظر ناظر نباشد. اما درست در همان نقطه، تصمیم کلیدی بهساد گرفته شد.

به کارفرما و ناظر گفتیم که بهساد فقط از سیاست همه یا هیچ تبعیت میکند. یا همه پروژه و یا هیچ بخشی از آن! تصمیم ما در آن موقع میتوانست به چالش جدی برای بهساد و یا حتی نابودی آن منـجر شود. ناظر و کارفرما میتوانستند گواهی عدم صلاحیت بهساد را صادر کرده و آن را خلع ید کنند. این برای بهساد خیلی بد بود. فضای بازی اما عوض شده بود. ناظر به هیچ وجه انتظار چنین رفتاری را از ما نداشت. او به یقین توان و حوصله استقرار و سر و کله زدن با کاربران را نداشت و همین نکته او را تسلیم کرد. نقطه تصمیم بعدی هدایت ناظر به تصمیمی بود که باید به نفع ما گرفته میشد، چرا که قرار نبود ناظر را شکست بدهیم و یا انتقام بگیریم اصولن در هنگام جنگهای تجاری باید راه فرار را برای طرف مقابل باز گذاشت، در غیر این صورت او حتی به قیمت کشته شدن هم که شده تا آخرین قطره خون خواهد جنگید. نفرهای جدیدی را معرفی کردیم و به ناظر این فرصت را دادیم که آنها را تایید کند.

همه چیز مطابق میل ما تغییر کرد. ناظر هم آنقدر بدجنس نبود که بخواهد بعد از آن به لطایفالحیل کارشکنی کند…(اصلن آدمها آن موقع به بدی آدمهای اینروزها نبودند)

کارها درست شد. در آن پروژه بعد چالش دیگری پیش آمد که در مورد آن خواهم نوشت.

خاطره‌ای از یک مصاحبه

روزی فردی برای مصاحبه آمدند و علیرغم اینکه از نظر فنی قابل قبول بودند فقط به این دلیل رد شدند که جواب سئوالی را که بلد نبودند، به نحوی ساختند و اذعان به بلد نبودن نکردند. یعنی خودشان هم میدانستند که این جواب بسیار با جواب واقعی فرق دارد، اما شاید با “جیگر!!!” فرض کردن مصاحبه کنندهها! و شاید با تکیه بر بخت و اقبال خواستند که جوابی را بگویند که به زعم ایشان کمبود دانش را نشان ندهد.

از نظر هر سه مصاحبه کننده نتیجه مشخص بود. این کار به نحوی دروغگویی و یا کتمان حقیقت محسوب میشد و به نحوی دیگر توهین به شعور مصاحبهکنندگان! (ای بسا بسیاری از دروغهایی که در جلسات دمو و به مشتری هم میگوییم از همین نوع است). نوبت از سئوالهای تخصصی که گذشت، بنا بر روال مصاحبه و با توجه به اینکه هیچگاه نشان دادن واکنش و بحث کردن در مصاحبه را نمیپسندیم، مصاحبه را ادامه دادیم و سئوالهای شخصیتی و اجتماعی شروع شد، از او پرسیدم “آخرین بار کی دروغ گفتید؟” پاسخی عجیب داد و گفت “اومممممم… شاید همین پنج دقیقه پیش!”

صداقتی پذیرفتنی بود که رفتار چند دقیقه قبل را جبران میکرد. به هر ترتیب چون چینی اعتماد به نحوی ترک برداشته بود، نتیجه مصاحبه “رد” بود.

در مصاحبههای شغلی روشی داریم که کسی بیش از یک هفته منتظر نتیجه مصاحبه نمیماند. این یک هفته هم برای آن است که شاید مصاحبههای دیگری داشته باشیم که تاثیر دارد در پذیرش یا رد یک فرد. برای همین در پایان مصاحبه گفته میشود که عدم تماس بعد از گذشت یک هفته به معنی نتیجه رد در مصاحبه است. به همین دلیل هم کم پیش میآید که کسی در مصاحبه رد شود و بخواهد تماس بگیرد که من چرا رد شدم. به طور کلی خیلی هم سخت هست که بخواهیم دلایل رد را به خصوص در حوزه رفتاری توضیح دهیم.

چند ماه بعد فرد داستان ما، تماس گرفتند و دلیل رد شدنشان را پرسیدند. خیلی سخت است که به کسی بگویی فلانی به خاطر این که دروغ گفتی، رد شدی. یاد صداقت او افتادم و بنابراین حدس زدم آنقدر شجاعت داشته که اشتباهش را بپذیرد. دلیل رد شدنش را با کمی تامل توضیح دادم. شخصی محترم بود و پذیرفت و گفت که اشتباه کرده است و دیگر این اشتباه را تکرار نخواهد کرد. برداشت من این بود که تمایل دارد به بهساد بیاید و اقرار به اشتباهش از این جهت است. اما تعهد به سازمانی داشت که در آن کار میکرد و منحصرا به جهت آگاهی از دلیل رد شدن و تکرار نکردن اشتباهش تماس گرفته بود.

تا مدتی در فکر بودم…