نشستن بر روی سطل آشغال – برداشت دوم از یک داستان

اگر به یاد داشته باشید شش سال پیش داستانی نوشتم از نشستن روی سطل اشغال، داستان بی‌احترامی معاون یک سازمان دولتی و تصمیم به بی‌خیال شدن یک مشتری!

از قضا چندی پیش با دوستان برای ارائه یکی از نرم‌افزارهای بهساد با قرار قبلی مراجعه کرده بودیم. بر اساس حساسیت ذاتی بهساد به زمان‌شناسی و رعایت وقت، پنج دقیقه قبل ازشروع جلسه در محل کارفرما حضور داشتیم و این بار ضمن این که حضور ما با نگهبانی هماهنگ نشده بود، از ما خواسته شد که ده دقیقه در محل نگهبانی معطل بمانیم. البته که این معطلی از نظر ما نمی‌توانست قابل قبول باشد و تا حدی ناراحت کننده بود. در همان مدت معطلی همان‌جا یاد داستان نشستن روی سطل آشغال افتادم و آن را برای همکاران خواندم. این بار ما قصدی برای ترک موقعیت نداشتیم. پس از همان مدت ده دقیقه مدیر ارشد بر اساس یک شخصیت محترم، به نگهبانی آمدند و ما را تا دفتر کار خود همراهی کردند و باز هم بر اساس شخصیت بسیار محترم خود چندین بار از بروز شرایط ناخواسته در تاخیر به وجود آمده عذرخواهی کردند. به یقین دیگر نه تنها برای ما وجود ناراحتی معنی نداشت، بلکه احساس احترامی در خور برای مدیر آن مجموعه نیز داشتیم.

این داستان برای من درس‌های زیادی داشت. از جمله:

  1. اگر ما گاهی حس می‌کنیم به ما بی‌احترامی شده‌است، لزومن این حس درست نیست. شرایطی که برای ما به وجود آمده می‌تواند ترکیبی از عوامل داشته باشد که در بیش‌تر موارد انگیزه بی‌احترامی در آن به هیچ وجه وجود ندارد.
  2. شخصیت ما مستقل از برخورد دیگران با ما است. رفتار دیگران با ما بیش از آن‌که انعکاس شخصیت ما باشد، نمایی تمام قد از شخصیت دیگران است.
  3. اگر توقع داریم که خود را به عنوان یک انسان جایزالخطا بدانیم و حق اشتباه کردن را برای خود محفوظ بدانیم، پیش از آن نیز باید این حق را برای دیگران قائل باشیم. پذیرش اشتباه در رفتار خود و دیگران همواره راه ادامه همکاری‌ها را باز نگاه خواهد داشت.

روزنوشت‌های بهساد سیزده ساله شد!

سیزده سال است که از نوشتن روزنوشت‌ که چه عرض کنم ماه‌نوشت‌های بهساد می‌گذرد. فکر کنم از بین وبلاگ‌های باقی مانده در فضای وب فارسی، دیگر جزء قدیمی‌ترین‌ها محسوب می‌شود، گرچه برای مطابق مد روز بودن کانال تلگرام هم آورده‌ایم که البته هیچ چیز جذابیت وبلاگ نوشتن و نوشتن را برایم ندارد.

چه نوشتنی! کم است می‌دانم. اما چه چاره که برای هر نوشتن باید فکر کرد. دوستی می‌گفت که در کشور ما در کله‌پاچه فروشی قیمت زبان دو برابر قیمت مغز است و درست می‌گفت برای آن‌ها که فقط حرف می‌زنند جامعه ارزش بیش‌تری قائل است تا آنان‌که فکر می‌کنند. نه این‌که ادعا داشته باشم که من اهل فکر هستم، اما می‌ترسم شاید سالیان بعد دوباره روزنوشت‌ها را بخوانم و با خودم بگویم که وای چه انسان بی‌فکری این مطالب را نوشته‌است!

گسترش بی حد و مرز آموزش عالی از یک طرف و رشد بی مدیریت شبکه‌های اجتماعی که جامعه افسرده ایران شدیدن به آن معتاد شده است از طرف دیگر باعث بی‌نظمی فرهنگی شدیدی در جامعه شده است که مصادیق آن را در فساد اداری و افتصادی، رانت‌جویی و رانت‌خواری، پارتی بازی و دعواهای قبیله‌ای به سادگی می‌توان یافت. اخیرن چند بار تلاش کردم تا کمی برای اصلاح بخش بسیار کوچکی از آن اقدام کنم که متاسفانه با هجمه شدیدی مواجه شدم. تمام این شرایط لزوم فکر کردن را برای من مسجل می‌سازد. فکر کردن نه برای اصلاح جامعه که دچار اضمحلال اجتماعی شده است و امیدی به نجات آن نمی‌رود که برای حفظ و نجات و ارتقای خود و  بهترین همکاران دنیا که در بهساد در کنار آن‌ها هستم. وقتی فکر می‌کنم مجبورم با احتیاط بیش‌تری بنویسم و این احتیاط کم کاری را به دنبال دارد.

لازم است از همه دوستانی که در این سیزده سال در کنار روزنوشت‌های بهساد بودند تشکر کنم و امیدوارم با انتقادهای خود به به‌تر شدن آن کمک کنند.

پی‌نوشت:

امسال روزنوشت‌های بهساد، چند برادر و خواهر دیگر هم پیدا کرده است که گرچه برخی از جنس او نیستند، ولی بد نیست به آن‌ها هم سر بزنید.

گاه‌نوشت‌های بهتایم (کمی لهجه‌اش کاربردی تر است)

کانال تلگرام  روزنوشت‌های بهساد

توییتر بهتایم (تازه به دنیا آمده و کم دوست و آشنا دارد)

صندوق نوآوری و شکوفایی

مدت کمی بعد از دانش‌بنیان شدن، موضوع وام صندوق نوآوری و شکوفایی مطرح شد. طرح خود را آماده کردیم و در یک جلسه با حضور افرادی که معمولا عادت ندارند خود را معرفی کنند و بگویند کیستند و از کجا آمده‌اند ارائه دادیم. بعد هم یک جلسه در دفتر بهساد بازهم با افرادی که نمی‌دانم که بودند و یکی از آن‌ها «دکتر» بود  برگزار کردیم. در باب این دکاتیر (جمع مکسر دکتر) امروزی حرف برای گفتن زیاد است. تا همین چند سال پیش عبارت دکتر به طور عمده  نشان‌دهنده یک فرد تحصیل‌کرده، باهوش و با سواد بود. تا چندی قبل از آن نیز «مهندس» دارای چنین شرایطی بود. اما با عرض احترام به همه دکترهای واقعی باید اذعان کنم وقتی کسی خود را به خصوص از بدنه دولت و حواشی آن به عنوان «دکتر» مطرح می‌کند، هزاران علامت سئوال در مورد نحوه مدرک گرفتن و سواد و تخصصش برایم پیش می‌آید و دیگر مثل گذشته آن طور نیست که بخواهم دست و پایم را جمع کنم تا مبادا بی‌سوادیم من را رسوا کند.

به هر حال آن جلسه هم گذشت تا به ما اطلاع  دهند وام ما تصویب شده است و باید قرارداد را امضا کنیم! وامی که مزاح تلخ آن بازگشت آن در یک سال بود! چند بار مکاتبه کردیم و تماس گرفتیم و بعد قرار شد با معاون محترم صندوق جلسه‌ای داشته باشیم. به ساختمان جدید یازده طبقه آن ها رفتم که بسیار شیک و امروزی بود و با ولخرجی تمام میز و صندلی‌ها و کامپیوترهای گران قیمت گرفته بودند. پیش‌ترها این‌گونه بود که آدم‌ها در اداره به مراتب بیشتر از زندگی شخصی خود خرج می‌کردند. این روزها البته در مواردی افراد در خانه خود نیز به اندازه سازمان (دولتی) خود خرج می‌کنند، منتهی با پول سازمان! در بدو ورود به صندوق! درگیر این فکرها بودم که چقدر هزینه صرف این کارها شده است و این پول چقدر می‌توانست به شرکت‌ها اختصاص یابد و اینکه صندوق چه زود درگیر دیوانسالاری و تجمل گرایی شده است و …

جلسه در اتاق بسیار بزرگ ایشان بود که منظره‌ای دیدنی رو به کوه‌های شمال تهران داشت. ایشان ابتدا سعی داشت ما را تحقیر کند که شما چگونه شرکتی هستید که نمی‌توانید وام خود را در یک سال بازگردانید و ضعیف هستید و فلان و بهمان و ایشان گفتند شرکت‌های بسیاری را می‌شناسند که با وام صندوق از یک شرکت کوچک به متوسط و از متوسط به بزرگ تبدیل شده‌اند. هر چه بیشتر صحبت می‌کردند، بیشتر به این نتیجه می‌رسیدم که حداقل چیزی از اداره یک شرکت نرم‌افزاری آن‌هم با بازار سازمانی نمی‌دانند و سعی می‌کنند با تحقیر من و بهساد حرف خود را به کرسی بنشانند.  به ایشان گفتم “آقای دکتر! در اتاق آن‌چنانی نشسته‌اید و حقوق‌های آن‌چنانی می‌گیرید و خبر ندارید که در این مملکت چه می‌گذرد؛ خبر ندارید که پس از آن هشت سال کذایی که چهارده‌هزار شرکت کوچک و متوسط نابود شدند (و اقتصاد و اخلاق و بسیاری چیزهای دیگر هم آسیب جدی دیدند)، آن‌ها که مانده‌اند با هزاران خراش بر صورتشان و با تنی زخمی و دردآلود زندگی می‌کنند. به ایشان گفتم که فکر می‌کنند که نرم‌افزار سازمانی هم مانند یک ماشین است که با وام ساخته می‌شود و بعد هم به سادگی فروخته می‌شود و پس از آن پول آن یک‌جا دریافت می‌شود.” تمام حرف‌های دلم را زدم و همکار ایشان غرق در تعجب بود که چگونه فردی می‌تواند به این راحتی حرف‌هایش را به رییس بگوید. من در تمام این سال‌ها یادگرفته‌ام که آزادی و آزادگی خود را به نواله ناگزیر نفروشم. شاید ایشان انتظار داشتند حالا که به من سرکوفت زده‌اند و به زعم خویش شخصیت من را له کرده‌اند، حالا نوبت من ِ بی‌شخصیت شده است که شروع کنم به التماس کردن که حالا اگر راهی دارد به ما کمکی کنند و … غافل از این‌که شخصیت من هر چه باشد بد یا خوب، ایستاده به ذات من است و حرف دیگران بازهم بد و یا خوب نمی‌تواند در اصل شخصیت من و در برداشت من از خویشتن خویش تغییری ایجاد کند. می‌دانستم که به زعم آن‌ها با گردن کشی و به زعم خود با حفظ اصول شخصیتی خود وامی وجود نخواهد داشت. اما واقعیت این بود که قیمت شخصیت من گران‌تر از آن وام بود.

چندی بعد نامه‌ای دریافت کردیم (از عجایب این صندوق این است که برای دریافت نامه از ایشان باید در سیستم اتوماسیون اداری آن‌ها اکانت داشته باشیم و بعد با اصرار ما که این طریقه نامه نگاری نیست، نامه ایمیل شد) مبنی بر این که بیایید با شرایط بیان شده برای دریافت وام قرارداد ببندید و بعد با توجه به شرایط آتی در نحوه بازپرداخت آن تجدید نظر خواهیم کرد! نامه‌ای که یا اندک نشانه‌ای از سواد حقوقی در آن وجود ندارد و یا فرض را بر این گذاشته است که مانند بسیاری از وام‌های بدون بازگشت که معوقات چندهزار میلیارد تومانی بانکی را ساخته است، لزومی بر بازگشت این وام نیز در موعد مقرر وجود ندارد. مگر می‌شود که من زیر بار یک تعهد حقوقی بروم و بعد برای گرفتن آن چیزی که مبنای قراردادی ندارد، تلاش کنم؟ آیا فرض بر این است که دوباره بروم و گردن کج کنم که به من فرصت بدهید و قسط‌ بندی کنید و … مبنای ما برای گرفتن وام پس دادن آن بود و گویا رویه دیگری نیز وجود دارد که ما خود را در مورد آن به تغافل زده‌ایم.

چندی بعد به جلسه‌ای دعوت شدم که رییس صندوق و کارشناسان آن حضور داشتند. بخش اول جلسه جنبه عمومی داشت که در قسمت پرسش و پاسخ ایراداتی به ساختار هیات رییسه صندوق مطرح کردم  که اصولا ساختار و ترکیب این هیات رییسه نمی‌تواند درک کامل و جامعی از فعالیت بخش خصوصی داشته باشد و سئوال کردم که مکانیزم صندوق برای جلوگیری از بروز فساد و رانت‌خواری در آن چیست که پاسخ مناسبی دریافت نکردم. بین دو جلسه، فرصتی برای استراحت و پذیرایی در نظر گرفته شده بود که پذیرایی از ما عوام منحصر بر کیک و ساندیس! بود و پذیرایی از مدیران صندوق و بزرگان! در بخش دیگری از همان سالن میوه و شیرینی. حرف‌های ناگفتنی داشت این پذیرایی. به  بخش خواص رفتم و روی صندلی ولو شدم و میوه و شیرینی بسیار خوردم. مسئولین محترم هم به روی خود نیاوردند و بعید می‌دانم که اصلن دلیل رفتار من را فهمیده باشند!

در جلسه اختصاصی بعدی دو کارشناس جوان را آورده بودند که به مشکلات شرکت‌ها در گرفتن وام رسیدگی کنند!! هر چه بیشتر صحبت می‌شد بیشتر به این نتیجه می‌رسیدم که در صندوق نوآوری و شکوفایی درک لازم از فعالیت بخش خصوصی (به خصوص در زمینه نرم‌افزار) وجود ندارد. به آن‌ها گفتم که تا به حال هر چه خبر از صندوق‌ها شنیده‌ام یا مبتنی بر تخلف و رانت‌خواری بوده‌است (صندوق تامین اجتماعی و صندوق ذخیره فرهنگیان) و یا مبتنی بر حقوق‌های آن‌چنانی (صندوق توسعه ملی). آیا باید به زودی منتظر خبری از این دست از صندوق نوآوری و شکوفایی نیز باشیم؟ این را گفتم و جلسه را ترک کردم.

در سرسرای اندوه…

از کم نوشتن راضی نیستم. اما با احتساب اتلاف وقت زیادی که گاه دارم، دچار کمبود وقت هستم. مدتی با خودم کلنجار می‌رفتم تا در مورد نوشتن مطلبی که اکنون می‌خواهم بنویسم تصمیم گرفتم. مطلبی که شاید تکراری باشد.
چندی پیش بود که در راستای فعالیت‌های بازاریابی به یک سازمان خیلی بزرگ رفتم. نرم‌افزار آمار را معرفی کردم و وارد صحبت‌های مقدماتی بعد از دمو شدیم. این موضوع را مطرح کردم که: “حاضر هستیم برای این‌که نرم‌افزار را مورد بررسی قرار دهید، یک نسخه از نرم‌افزار را به صورت آزمایشی و رایگان (مدت محدود) در اختیار شما قرار دهیم.” مقابل من سه نفر بودند، یک خانم و دو آقا. خانم کارشناس ضمن صحبت‌هایش اشاره مختصری داشت که باید «انتظارات آن‌ها نیز برآورده شود!». فکر می‌کردم که پالس فرستاده شده را درست گرفته باشم. برای همین مجبور شدم که اول از همه سنگ‌هایم را با آن‌ها وا بکنم و توضیح دادم که: “ما همه انتظاراتی را که در چارچوب یک سامانه آماری دارید در محدوده کارکردهای نرم‌افزار برآورده خواهیم کرد”. ادامه جلسه شک من به یقین نزدیک شد که خانم کارشناس گفت که “تجربیات گران‌قیمتی در استقرار سامانه‌های آماری داریم، که می‌توانیم این تجربه را در اختیار شما نیز قرار دهیم”.
جلسه تمام شد و قرار شد که ما کاتالوگ‌ها را این بار با ایمیل ارسال کنیم و منتظر تماس آن‌ها بمانیم. چند هفته بعد دوباره تماس گرفتند و درخواست جلسه داشتند. بر خلاف جلسه اول، این جلسه فقط با حضور خانم کارشناس و من تشکیل شد. نیازی به ارائه دمو هم نبود. خانم کارشناس گویی بخواهد یک مطلب را برای یک آدم خنگ توضیح دهد، گفت که “درست است که شما با نصب و راه‌اندازی نرم‌افزار آزمایشی انتظاری ندارید، اما ارائه تجربه ما بی انتظار نیست.” خیلی شفاف برای او توضیح دادم که بهساد بین انتخاب «یک قرارداد چند میلیارد تومانی به همراه پرداخت رشوه و باج و …» یا «یک قرارداد ساده چند ده میلیونی بدون پرداخت رشوه» به سادگی و بدون هیچ‌گونه شکی قرارداد ساده «چند ده میلیونی بدون رشوه» را انتخاب می‌کند. به او گفتم که «مرگ» معیار و میزان خوبی برای زندگی است و اگر زمانی برای انجام کاری شک داشته باشم، فکر می‌کنم که اگر بدانم که تا یک ساعت دیگر خواهم مرد، بازهم آن فعل غیراخلاقی پر منفعت مالی را انجام خواهم داد یا نه؟ توضیحاتم شفاف و صریح بود. جلسه با این صبحت‌های من تمام شد.
روز پنج‌شنبه‌ای بود که یک موبایل ناشناس با موبایل من تماس گرفت. خانم کارشناس این بار خیلی واضح به من گفت که بابت آزمون نرم‌افزار ما مطالبات مالی دارند! هم‌چنین به ازای معرفی هر نسخه ( می‌توانست تا ۲۰ نسخه باشد) به سازمان‌های زیرمجموعه درصدی از آن قرارداد را می‌خواهند. قرار شد که نتیجه را به آن‌ها اطلاع دهم!
البته چون نتیجه مشخص بود، تماسی با آن‌ها نگرفتم.
اگر ما بخواهیم با یک سازمان قرارداد ببندیم، از کارشناس و مدیر و معاون و ذی‌حساب و ده‌ها نفر دیگر باید آن قرارداد را تایید کنند. اما در مورد فساد اداری موضوع به حدی روتین شده است که یک کارشناس با اختیارات کامل از طرف رییس و احیانن مدیر خود  وارد مذاکره حرفه‌ای می‌شود.

بی جهت نیست که مسئولین کشور می‌گویند که فساد در کشور ما سیستماتیک شده است. (مطلب ۱ ، ۲)

البته به نظر من اراده جدی و محکمی نیز برای برخورد با فساد اداری و اقتصادی در کشور به اثبات نرسیده است. هر شب که مسئول مربوطه آن سازمان بزرگ در اخبار از اقداماتش می‌گوید، با خود می‌گویم، “هی فلانی بی‌خیال، تو تا دو سطح سازمانی پایین‌تر خودت را هم نمی‌توانی مدیریت کنی، چطور از این همه اقدامات صحبت می‌کنی؟!، خدمات برخی سازمان‌ها چقدر گران برای مردم تمام می‌شود!!”

معرفی و نقد کتاب

چندی پیش به دیدار یک دوست قدیمی رفتم. دوستی که از سن پنج سالگی باهم بزرگ شدیم و مدرسه رفتیم و درس خواندیم و البته دانشگاه و درس و کار فاصله زیادی بین ما ایجاد کرد و عجیب که بر خلاف راه بسیار متفاوتی که بعد از دیپلم رفته بودیم، قرابت‌های فکری و کرداری زیادی باهم داشتیم. مثلن هر دو باهم بیش از یک سال است که استفاده از خودروی شخصی را حداقل برای آمدن به سر کار کنار گذاشته‌ایم! نمی‌دانم که این‌ها را باید به حساب تربیت دوران کودکی و محیط رشد گذاشت و یا اتفاق. در این دیدار دل نشین، چند هدیه با ارزش دریافت کردم که همگی کتاب بودند. یک کتاب خاطرات شخصی دوستم بود که من هم تمایل شخصی برای خواندن آن داشتم و کتاب دیگری که موضوع این نوشته است.

کمی در مقدمه‌گویی، آن هم بی ربط به مطلب اصلی زیاده روی کردم. من مدت‌ها قبل زیاد به کتاب‌های مدیریت فارسی سرک می‌کشیدم که خیلی کم من را جذب می‌کردند. عدم جذب من هم چند دلیل داشت. اول این که عمده این کتابها ترجمه‌ای بودند و ترجمه در ایران کم‌تر توانسته‌است بار معنایی نوشته اصلی را منتقل کند و بعد هم اگر ترجمه موفقی بوده به طور عمده از فضای کسب و کار ایران غافل بوده و سر انجام اینکه عمده کتابهای مدیریت ایران به فراخور شرکت‌های بزرگ ترجمه و یا ویرایش شده که به کار من با یک شرکت کوچک نمی‌آید. نکته دیگری هم بود که حجم مطالعه من را از مدیریت به سوی علوم انسانی کشاند و آن این بود که باور کرده‌ام برای ارائه یک مدیریت صحیح باید زیرساخت‌های فکری، اخلاقی و باورشناسی اصلاح گردد و بدون این مهم به کارگیری ابزار مدیریت مانند به کارگیری چکشی است که دسته آن پوسیده است.

به هر ترتیب یکی از کتاب‌هایی که دوستم به من هدیه داد کتاب «کلید در وضعیت روشن» اثر آقای مهندس سید مهدی عراقی مدیرعامل سابق کنتور سازی ایران بود.

این کتاب هم تالیف است و هم به فراخور اوضاع و احوال ایران به خصوص در دهه هفتاد نوشته شده. بسیاری از مسائل مبتلا به شرکت های صنعتی ایران در آن به خوبی عارضه یابی شده و راهکار مناسب برای رفع آن نگاشته شده است. اعتراف می‌کنم که نکات مهم مدیریتی را نیز برای شرکت‌های خصوصی کوچک می‌توان در آن به وفور یافت.

با این حال من اگر به آقای مهندس عراقی دسترسی داشتم حتمن از ایشان خواهش می کردم که جلد دوم کتاب خود را با نام «کلید در وضعیت خاموش» و متضمن اشبتاه‌های خود منتشر کنند. چرا که در این کتاب کمتر از اشتباه‌ها و شکست‌های هر چند محدود ایشان در مدیریت صحبتی به میان آمده است. می‌دانم کار سختی است. اما خوب بود خوانندگان علاوه بر یادگیری از موفقت‌های ایشان، عوامل شکست‌های ایشان را نیز می‌شناختند تا از آن در مدیریت خود پرهیز کنند.

شاید اگر روزی بخواهم کتابی در مورد خاطرات مدیریت بهساد بنویسم، این‌گونه عمل کنم!

چهارفصل بهساد

 

امروز، سیزدهمین سال‌روز تولد بهساد است. پیش از این تاریخ کار را شروع کرده بودیم. در مورد کار و قرارداد هم با مشتری به توافق رسیده بودیم و با تمام بی تجربگی‌هایمان وارد اقیانوس عمیق شرکت‌داری شدیم.

از بخت‌ یاریمان بودن که بهار بهساد با بهار فناوری اطلاعات در کشور هم‌زمان شده بود و پروژه‌ها و قراردادها و کارهای خوب و پر سودی عایدمان شد. زمینه کاری ترکیب مهندسی صنایع – نرم‌افزارهم انتخاب اجتناب ناپذیر درستی بود که ما را کم رقیب می‌ساخت. بحران‌هایمان اما بیشتر منشا داخلی و ریشه در بی‌تجربگی و خامی داشت. هنوز بلد نبودیم که در اداره یک شرکت «گذشت و تعامل» مهم‌ترین اصل است. در حال چیدن میوه‌ها بودیم که پاییز از راه رسید…

یادم نمی‌رود که در یک شورای راهبردی فناوری اطلاعات دولتی که مشاور بودم، مسئول جدید آمد و گفت پولی که صرف فناوری اطلاعات می‌شود باید به کشاورزان اختصاص یابد! پاییز فناوری اطلاعات کشور که رسید، روزهای کوتاه و غروب سرد و دلگیر فضای کاری نیز از راه رسید. ما بی‌کار نبودیم. با تغییر استراتژی و البته شانس‌هایی که همیشه داشته‌ایم، به تولید محصول روی آوردیم. گاه و بی‌گاه اما توفان می‌شد و بحران‌هایی از جنس بی‌کاری و یا بی‌پولی سر می‌رسید. با تلاش بیش‌تر آن‌ها را می‌گذراندیم. گرچه عمده مشکل ما مربوط به محیط پیرامون شرکت بود، درون شرکت نیز مهم‌ترین مشکل ما مدیریت منابع انسانی بود که آن را بلد نبودیم.

پاییز که گذشت بازهم اوضاع سخت‌تر و بدتر شد و زمستان سر رسید. ارزش اخلاق در جامعه نزول کرد. فساد اداری به بالاترین حدی رسید که دیده بودم. درون بهساد نیز هر چند که بسیار با تجربه‌تر از گذشته بودیم، گاه میوه‌های درخت اعتماد، توخالی و گندیده از کار در می‌آمد. با خودم زمزمه می‌کردم که


سلامت را نمی خواهند پاسخ گفت

سرها در گریبان است

کسی سر بر نیارد کرد پاسخ گفتن و دیدار یاران را

نگه جز پیش پا را دید، نتواند

که ره تاریک و لغزان است

وگر دست محبت سوی کس یازی

به اکراه آورد دست از بغل بیرون

که سرما سخت سوزان است

نفس، کز گرمگاه سینه می آید برون، ابری شود تاریک

چو دیوار ایستد در پیش چشمانت

نفس کاین است، پس دیگر چه داری چشم

ز چشم دوستان دور یا نزدیک؟…(شعر از مرحوم اخوان ثالث)

در این شرایط بود که متوجه شدم که گاه ترازوی اخلاق چه سبک وزن می‌کند انسان را…

زمستان گذشت و روسیاهی آن به زغال وجود خیلی‌ها ماند…

اکنون، بهار دوباره سر رسیده…بهساد عزیز، گرچه با تنی زخمی و روحی آزرده… ولی پر قدرت و با انگیزه به سوی آینده‌ای روشن قدم بر می‌دارد.

033

ایجاد چالش برای حل بحران

گاه وقتی همه چیز خوب است، میترسم. تا چالشی نباشد، بهتر شدن امور اتفاق نمیافتد. سهراب سپهری عزیز میگوید: “گاه زخمی که به پا داشتهام، زیر و بمهای زمین را به من آموخته است”

من فکر میکنم یکی از وظایف همه مدیران ایجاد چالشهای مدیریت شده در سازمان و حتی ایجاد چالشهای خطرپذیر در محیط کسب و کار میباشد.

نه تنها در دوره آرامش، بلکه در بحرانها نیز میتوان با تغییر فضای بازی که در نتیجه ایجاد یک چالش ایجاد شده، نتیجه را به نفع خود تغییر داد.

سال ۸۳ بود که بهساد یک پروژه بزرگ گرفته بود. نقطه قوت بهساد در آن زمان تحلیل نیازمندیها و شناخت سیستم بود. نقطه ضعف بهساد هم نداشتن برنامهنویس خوب و با تجربه. پس از انجام فاز تحلیل، ناظر پروژه، دست روی نقطه ضعف بهساد گذاشته بود و ادعا میکرد که فاز توسعه پروژه باید از بهساد گرفته شود و بهساد در فاز استقرار دوباره به پروژه بازگردد. البته ناظر محترم چندان هم علیهالسلام نبود و در نظر داشت، فاز توسعه را که با وجود مدارک تحلیل کامل، گـُل کار محسوب میشد، به شرکت یکی از دوستان خود بسپرد و دوباره فاز استقرار پروژه را که چالش با کاربران شروع میشد و کار به گِــل میرسید، به بهساد ارجاع دهد.

راه حل اولیه ما این بود که به جذب برنامهنویس بپردازیم. به طور طبیعی ناظر این برداشت را داشت که ما جرات و توان جذب برنامهنویس را نداریم. چرا که دوران طلایی تکفا بود و حقوق برنامهنویس‌ِ ِخوب بسیار بالا (در حد یک میلیون تومان در سال ۸۳ که یعنی با کمتر از دو سال حقوق میشد یک آپارتمان خرید). با همه این احوال اولین خطر را پذیرفتیم و یکی دو نفر را با شرط تایید ناظر پروژه جذب کردیم که توسط ناظر پروژه رد شدند. اصولن ناظر به دنبال تایید همکاران ما نبود. با توجه به اینکه پروژه بسیار بزرگ محسوب میشد و حتی بخشی از آن نیز جذاب بود، به نظر میرسید که چارهای جز پذیرش نظر ناظر نباشد. اما درست در همان نقطه، تصمیم کلیدی بهساد گرفته شد.

به کارفرما و ناظر گفتیم که بهساد فقط از سیاست همه یا هیچ تبعیت میکند. یا همه پروژه و یا هیچ بخشی از آن! تصمیم ما در آن موقع میتوانست به چالش جدی برای بهساد و یا حتی نابودی آن منـجر شود. ناظر و کارفرما میتوانستند گواهی عدم صلاحیت بهساد را صادر کرده و آن را خلع ید کنند. این برای بهساد خیلی بد بود. فضای بازی اما عوض شده بود. ناظر به هیچ وجه انتظار چنین رفتاری را از ما نداشت. او به یقین توان و حوصله استقرار و سر و کله زدن با کاربران را نداشت و همین نکته او را تسلیم کرد. نقطه تصمیم بعدی هدایت ناظر به تصمیمی بود که باید به نفع ما گرفته میشد، چرا که قرار نبود ناظر را شکست بدهیم و یا انتقام بگیریم اصولن در هنگام جنگهای تجاری باید راه فرار را برای طرف مقابل باز گذاشت، در غیر این صورت او حتی به قیمت کشته شدن هم که شده تا آخرین قطره خون خواهد جنگید. نفرهای جدیدی را معرفی کردیم و به ناظر این فرصت را دادیم که آنها را تایید کند.

همه چیز مطابق میل ما تغییر کرد. ناظر هم آنقدر بدجنس نبود که بخواهد بعد از آن به لطایفالحیل کارشکنی کند…(اصلن آدمها آن موقع به بدی آدمهای اینروزها نبودند)

کارها درست شد. در آن پروژه بعد چالش دیگری پیش آمد که در مورد آن خواهم نوشت.

خاطره‌ای از یک مصاحبه

روزی فردی برای مصاحبه آمدند و علیرغم اینکه از نظر فنی قابل قبول بودند فقط به این دلیل رد شدند که جواب سئوالی را که بلد نبودند، به نحوی ساختند و اذعان به بلد نبودن نکردند. یعنی خودشان هم میدانستند که این جواب بسیار با جواب واقعی فرق دارد، اما شاید با “جیگر!!!” فرض کردن مصاحبه کنندهها! و شاید با تکیه بر بخت و اقبال خواستند که جوابی را بگویند که به زعم ایشان کمبود دانش را نشان ندهد.

از نظر هر سه مصاحبه کننده نتیجه مشخص بود. این کار به نحوی دروغگویی و یا کتمان حقیقت محسوب میشد و به نحوی دیگر توهین به شعور مصاحبهکنندگان! (ای بسا بسیاری از دروغهایی که در جلسات دمو و به مشتری هم میگوییم از همین نوع است). نوبت از سئوالهای تخصصی که گذشت، بنا بر روال مصاحبه و با توجه به اینکه هیچگاه نشان دادن واکنش و بحث کردن در مصاحبه را نمیپسندیم، مصاحبه را ادامه دادیم و سئوالهای شخصیتی و اجتماعی شروع شد، از او پرسیدم “آخرین بار کی دروغ گفتید؟” پاسخی عجیب داد و گفت “اومممممم… شاید همین پنج دقیقه پیش!”

صداقتی پذیرفتنی بود که رفتار چند دقیقه قبل را جبران میکرد. به هر ترتیب چون چینی اعتماد به نحوی ترک برداشته بود، نتیجه مصاحبه “رد” بود.

در مصاحبههای شغلی روشی داریم که کسی بیش از یک هفته منتظر نتیجه مصاحبه نمیماند. این یک هفته هم برای آن است که شاید مصاحبههای دیگری داشته باشیم که تاثیر دارد در پذیرش یا رد یک فرد. برای همین در پایان مصاحبه گفته میشود که عدم تماس بعد از گذشت یک هفته به معنی نتیجه رد در مصاحبه است. به همین دلیل هم کم پیش میآید که کسی در مصاحبه رد شود و بخواهد تماس بگیرد که من چرا رد شدم. به طور کلی خیلی هم سخت هست که بخواهیم دلایل رد را به خصوص در حوزه رفتاری توضیح دهیم.

چند ماه بعد فرد داستان ما، تماس گرفتند و دلیل رد شدنشان را پرسیدند. خیلی سخت است که به کسی بگویی فلانی به خاطر این که دروغ گفتی، رد شدی. یاد صداقت او افتادم و بنابراین حدس زدم آنقدر شجاعت داشته که اشتباهش را بپذیرد. دلیل رد شدنش را با کمی تامل توضیح دادم. شخصی محترم بود و پذیرفت و گفت که اشتباه کرده است و دیگر این اشتباه را تکرار نخواهد کرد. برداشت من این بود که تمایل دارد به بهساد بیاید و اقرار به اشتباهش از این جهت است. اما تعهد به سازمانی داشت که در آن کار میکرد و منحصرا به جهت آگاهی از دلیل رد شدن و تکرار نکردن اشتباهش تماس گرفته بود.

تا مدتی در فکر بودم…

هم‌کاری‌های استراتژیک

به دوستان کارآفرین خودم که نگاه می‌کنم، همیشه حسرت می‌خورم که چرا این توان فرد فرد ما جدا در حال مصرف شدن و البته این روزها صرف رفع مشکلات می‌شود، حسن در بازاریابی قوی است، رضا در ایده‌های بکر، من ِ نوعی هم در اداره داخلی یک کسب و کار به فرض مهارت دارم. ماهیت کسب و کارهای ما هم مکمل است. در این شرایط نیز تنهایی کار کردن خیلی سخت است. پس چرا باهم کار نمی‌کنیم؟ این موضوع  این روزها ذهنم را مشغول کرده. برای همین سوابق هم‌کاری‌های مشترک بهساد با برخی شرکت‌ها را مرور می‌کنم.
  • سال ۸۱ که بهساد تازه به دنیا آمده بود، یکی از دوستان قدیمی را دیدم که شرکت مشاوره‌ای داشتند به خصوص در حوزه کیفیت. قرار شد که آن‌ها در سازمان‌ها نظام فرآیندی را تدوین کنند و ما هم برایش نرم‌افزار بنویسیم. همه چیز خیلی خوب به نظر می‌رسید. همیشه هم به هم‌دیگر می‌گفتیم که “ما خیلی خوب می‌توانیم باهم کار کنیم” تا این‌که آن‌ها تصمیم گرفتند که طراحی وب‌سایتشان را به ما بسپارند. وقتی کار را انجام دادیم و فاکتور فرستادیم، گویی قیمت ما به آن‌ها بر خورد و به عنوان اعتراض یک چک نصفه و نیمه فرستادند و ما هم بر اساس این‌که در کسب و کار قهر وجود ندارد، چکشان را گرفتیم و روابط قطع شد! از آن‌وقت به بعد این شده ضرب‌المثل در بهساد که وقتی کسی می‌گوید “ما خیلی خوب می‌توانیم باهم کار کنیم”، یعنی این‌کار آخر و عاقبت ندارد.
  • سال ۸۳ بود که دوره‌ مدیریت شرکت‌های HI-Tech را میگذارندم و با مفاهیمی مانند کنسرسیوم و فراتر از آن ادغام، تصاحب و … آشنا شدم. بهار فناوری اطلاعات بود و سازمان‌ها هم پول زیادی را خرج آن می‌کردند. ما هم با یکی از مشتریان دو قرارداد نان و آب دار بسته بودیم و اگر سومی را می‌بستیم، رقبا پوستمان را می‌کندند. این بود که دو رقیب بالقوه را دعوت کردم تا پروژه سوم را که رقمش نیز از دو تای اولی خیلی بیشتر بود، باهم بگیریم. سازمان مشتری هم استقبال نمود. مدیر کل فهیم و صبوری داشتند که بر توسعه کارآفرینی و مفاهیم کار گروهی تاکید زیادی داشت. بهساد هم با یک تیر سه نشان زده بود. اول این‌که پروژه را گرفته بودیم و چون انصافن هم نیروی کار برای انجامش نداشتیم، از توان رقبا استفاده می‌کردیم، دوم این‌که رقبا خلع سلاح شده بودند و دیگر کسی نمی‌توانست ما را متهم به رانت و … غیره کند و سوم اینکه نزد کارفرما وجهه خوبی از مدارا و کار گروهی پیدا کرده بودیم.  کار به خوبی و خوشی پیش رفت. اعتراف می‌کنم دوستانم در دو شرکت هم‌کار از نظر اخلاق کاری و صداقت حرفه‌ای به مراتب بالاتر از ما بودند. پروژه در بهار ۸۴ به پایان رسید. البته بخش کمی از مطالبات ما از کارفرما هنوز هم پا برجاست!!!
  • سال ۸۶ با یکی از دوستان تصمیم گرفتیم کاری را کنسرسیومی انجام دهیم. از نظر نوع قراردادی، بهساد شد پیمانکار دست دوم. اما به طور کلی بخش فنی کار بر عهده بهساد بود. به همین دلیل یرخی از افراد کارفرما شیطنت کرده و زمزمه‌هایی سر دادند که به طور مستقیم با آن‌ها کار کنیم. شرکت هم‌کار من به یقین در گرفتن پروژه و توان مالی از ما برتر بود. من باید نقاط قوت و ضعف خودم را می شناختم. در این مدل هم‌کاری نقطه قوت ما، توان فنی بود و نقطه قوت شرکت دیگر، توان مالی و اداری. پس اگر من کنسرسیوم را به هم می‌زدم، آسیب می‌دیدم. به هیچ وجه به طور مستقیم با کارفرما کار نکردیم. موضوع هم‌کاری چند سال ادامه داشت تا این‌که در کادر مدیریتی شرکت هم‌کار تغییراتی به وجود آمد و افراد جدید گویی به این‌گونه هم ‌افزایی‌ها اعتقادی نداشتند.
  • یکی دو بار به صورت کنسرسیوم در مناقصه شرکت کردیم که برنده نشدیم.
  • چندی پیش با یک شرکت دیگر قرار بود که کنسرسیومی در مناقصه شرکت کنیم و البته برنده نیز شدیم. پیش از عقد قرارداد با کارفرما، طرف مقابل شروع نمود به ادعای برتری و البته سخت‌گیری‌های قراردادی و  ادعای افزایش سهم مشارکتش در قرارداد. من بر اساس دو تجربه موفق کنسرسیوم می‌دانستم که حداقل در کشور ما و به خصوص در فضای پروژه‌های دانش‌بنیان که متره و فهرست بها و … وجود ندارد و همه‌چیز بر اساس تخمین و برآوردهای نادقیق است، سخت‌گیری قراردادی جز افزایش تنش به جایی نمی‌رسد.  ادعای برتری یک طرف هم، مخالف تفاهم است و ادعای افزایش سهم مشارکت نیز به نوعی اولین پیاله و بدمستی محسوب می‌شود. من گمانم بر این بود که شرایط را به نحوی سخت می‌کنند که ما انصراف دهیم. سعی بر حل و فصل قضایا به جایی نرسید و عطای پروژه را به لقایش ترجیح دادیم.

 

 

کسب و کار، کسب و کار است

مدتها است که چیزی ننوشته‌ام. شاید در تمام هشت سال گذشته این اولین بار باشد که چنین دچار تاخیر در نوشتن شده‌ام. دلیل خاصی شاید این دیر نوشتنم نداشته باشد جز حال و هوای شخصی و فکرهایی بسیار عمیق که مدتی لازم بود که دوباره از نو نوشتن را شروع کنم.

از همه دوستانی که این مدت به روزنوشتها مراجعه کردند و مطلبی جدید نیافتند عذر خواهی میکنم و باز به سیاق همیشه، هر هفته حداقل یکبار خواهم نوشت. اما به واسطه جبران ننوشتن چند وقت گذشته، بد نیست که خاطرهای را نقل کنم:

چند سال پیش با مدیرعامل یک شرکت نرمافزاری صحبت میکردیم که قرار بود با هم همکاریهایی داشته باشیم. بسیار اهل کسب و کار و تیز و زرنگ بود. در اوج صحبت به من گفت: “ببین! من اهل بیزینس هستم، اگر قیمت خوبی بابت شلوارم هم پیشنهاد کنی، حاضر هستم سر آن هم صحبت کنیم!! چه عرض کنم شاید پیژامه خوبی زیر شلوارش پوشیده بود! به او گفتم که من هم باید اهل بیزینس باشم، حداقل در چنین جایگاهی قرار گرفتهام! اما هنوز آنقدر بیآبرو نشدهام که بر سر شلوارم معامله کنم.”

کسب و کار، کسب و کار است، کدام یک درست میگفتیم؟