فرهنگ سازمانی (قسمت اول)
خیلی وقت است که قصد دارم در مورد رفتار و فرهنگ سازمانی بنویسم. اصولا سازمانها هم مانند ما انسان‌ها دارای شخصیت و رفتار و فرهنگ خاص خود هستند و همانطور که در بین جامعه می‌توان افرادی انسان‌نما پیدا کرد، در بین ادارات و شرکت‌های مختلف نیز می‌توان به هویتی به نام سازمان‌نما اشاره کرد. برای همین است که گاهی تعجب می‌کنم چگونه برخی کارها در کشور و در برخی از شهرها انجام می‌شود؟! چرا که در واقع هیچ سازمانی متولی انجام امور آنها نیست و فقط یک سازمان‌نما وجود دارد که بر حسب قانون باید متولی انجام امور باشد و اما اینکه چگونه با این بی‌نظمی و بی قاعد‌گی کارها انجام می‌شود هنوز برای من جای سئوال است! جدای از این مقدمه غرآلود، بی‌آنکه بخواهم در ابتدا وارد تعریف مقوله فرهنگ سازمانی شوم، بد نیست در مورد رفتار برخی از سازمان‌هایی را که با آنها کار کرده و یا به نحوی در تماس بوده‌ام کمی بنویسم.
سازمان ۱ (یک شرکت خصوصی تولیدی): مدیران شرکت با میانگین سنی ۵۰ سال به بالا از سابقه خوبی در صنعت خود برخوردار هستند. شرکت به شدت در مورد هزینه‌ها حساسیت دارد به نحوی که برای تعمیر یک تلفن ده‌هزار تومانی تا هشت هزار تومان هم هزینه می‌کند که ۲۰ درصد صرفه‌جویی کرده باشد. مدیران می‌دانند که از شرکت چه می‌خواهند و افراد سازمان به شدت در مورد انجام کارها حساسیت دارند. شرکت (مدیران و کارکنان) به سیستم‌های مکانیزه اعتقاد دارد و با آنها کار می‌کند. جلسات به موقع تشکیل می‌شوند، هر هفته جلسه هماهنگی شرکت تشکیل می‌شود و تصمیمات پیگیری می‌شود. مدیران شرکت بین خود و پرسنل خود تمایز قائل هستند. برای انجام یک کار نشدنی کافی است که گفته شود دستور “مدیریت” این است تا هیچ استدلال دیگری پذیرفته نشود. با این‌حال فاصله طبقاتی بین مدیران و کارکنان زیاد است.
نوع رفتار: منظم با مدیریت متمرکز و توجه به نظر مدیریت به جای تلاش در جهت بهبهود انجام کار
نکته بازاریابی: برای کارگرفتن در این سازمان باید کار خود را بلد باشید و هزینه‌های خود را در مراحل اول پایین نشان دهید.
سازمان ۲ (یک شرکت خصوصی تولیدی): شرکت بعد از سال‌های متمادی زحمات پایه‌گذاران آن به ثروت زیادی دست یافته است. بین شرکا اختلاف وجود دارد. مدیریت شرکت به فرزند کم‌تجربه یکی از سهامداران که درس مدیریت خوانده است واگذار شده. او می‌خواهد تمام تئوری‌های مدیریتی را که در دانشگاه خوانده است اجرا کند. بنابراین تعجبی ندارد که اگر شب گذشته در یک کتاب مطلب جدیدی خوانده باشد و او با تغییر ساختار سازمانی بخواهد امروز مطلب جدید را پیاده‌سازی کند. مدیرعامل جوان ماجراجویی‌های خود را به آن‌جا کشانده که یک روز دستور می‌دهد که همه کارکنان باید با کراوات در محل کار حاضر شوند. در اطراف مدیرعامل جوان خیلی از مشاورین و نظریه‌پردازان وجود دارند که به دنبال آزمون نظریه‌های سازمانی خود هستند. شرکت و فرهنگ شرکت سردر گم است. مدیران شرکت دارای امتیاز طبقاتی می‌باشند. در این سازمان تنها چیزی که جدی گرفته نمی‌شود کار است و در مقابل تغییر از اصالت زیادی برخوردار است.
نوع رفتار: سازمان گیج و آشفته، توجه به تغییر و نوآوری بدون ضابطه در اجزای سازمانی
نکته بازاریابی: پرده‌بازی و استفاده از اصطلاحات سه حرفی انگلیسی مانند ERP, DSS , MIS , TPS , JIT و … بسیار کارآمد می‌باشد. قیمت ارزان ندهید که این‌ها با مشاوران ارزان کاری ندارند.
سازمان ۳: افراد مختلف بر اساس روابط مختلف در این سازمان جاگرفته‌اند. هر گونه انسان و شبیه آن در آن یافت می‌شود. از افرادی محترم و باشخصیت گرفته تا معتاد به مواد مخدر. از کارشناس دانش‌آموخته دانشگاه تهران گرفته که یک گوشه کز کرده و برای خودش کتاب می‌خواند تا آقای بهمان که سوابقی نامشخص دارد و قدرت لابی بی‌شمار. مدیر خوب باسواد دارد که روزی کارشناس همین اداره بوده تا مدیر بی‌سواد اتوبوسی که با بهره‌گیری از رانت مدیر شده است. در بین کارشناسان باور عمومی بر کار نکردن است. حقوق یعنی حق‌الزحمه کشیدن کارت و آمدن به اداره. کارشناسان از مدیران متنفرند و مدیران اصولا کارشناسان را در محاسبات کاری خود دخیل نمی‌دانند به هر حال هر دو از پیمانکار و مشاور دل خوشی ندارند و او را انگل زالوصفت سرمایه‌دار می‌پندارند و ارباب رجوع چیزی بیشتر از یک مزاحم محسوب نمی‌شود.
مدیران اعم از بی‌سواد و باسواد به باند و باندبازی و سیاسی‌کاری مشغول هستند. سازمانهای غیر رسمی فراوانی دارد. خبرچینی و تملق بی‌خریدار نیست. تعداد جلسات زیاد، محتوی آن کم و نحوه تشکیل آنها به شدت بی‌نظم می‌باشد. در این سازمان باور عمومی بر این است که ظاهر افراد نمایانگر سطح کارآمدی آن‌هاست و اصولا کار اصالت ندارد. فرایندهای سازمانی دارای هیچ‌گونه اهمیتی نیست و افراد به سلیقه خود در مورد مسائل تصمیم می‌گیرند.
نوع رفتار: سازمان از هم گسیخته و مانند شهری جنگ‌زده است که در بخش‌هایی از آن جنگ چریکی خانه به خانه در جریان است و در بخش‌هایی دیگر هم اثری از هدف‌مندی و قانون نیست.
نکته بازاریابی: در این سازمان کار نگیرید! اگر خواستید، مسئولیت عواقب دنیوی و اخروی آن بر عهده خودتان. شما برای اخذ کار باید باند قوی‌‌تر را شناسایی کنید و با آنها وارد هر‌گونه معامله‌ای بشوید. این تعامل از کثیف‌ترین شکل (یعنی پرداخت رشوه) تا حفظ منافع سازمانی ناظر و کارفرمای مستقیم امکان‌پذیر است. مطمئن باشید که کار مشاوره و سیستم به درد آنها نمی‌خورد. مگر اتوماسیون اداری و دوربین مداربسته!
سازمان ۴: از جنس همان سازمان ۳ است با همان کارکرد در یک شهر دیگر. مناسبات سیاسی و باندی وجود دارد، اما نه به شدت سازمان ۳. همانطور که بی‌اعتمادی اجزای سازمانی به یکدیگر وجود دارد، گرچه در نهایت خود نیست. سیستم اهمیت بیشتری دارد و حداقل می‌دانند که پیمانکار اگر دزد هم باشد، باسوادتر از آن‌هاست و حرف‌هایش گاهی قابلیت شنیدن دارد. در این سازمان افرادی مخلص وجود دارند که هنوز هم باور دارند باید کار کرد و اعتقادات و ظاهر دیگران لزوما تعیین کننده سطح دانش و تعهد آنها نیست. جلسات با نظم بیشتری تشکیل می‌شود و فرآیندهای سازمانی به‌تر عمل می‌کنند.
نوع رفتار: همان شهری را در نظر بگیرید که در سازمان ۳ بیان شد. با این تفاوت که جنگجویان قبول کرده‌اند که نباید به برخی از زیرساخت‌ها آسیب برسد و به نحوی آتش‌بس برقرار است.ساختار سیستم، به وجود آورنده رفتار آن است. اما طبقه‌بندی جغرافیایی و محلی را نباید از ساختار یک سیستم حذف کرد.
نکته بازاریابی: با توجه به وفور سازمان ۳، سعی کنید در این سازمان کار بگیرید. روش کار این است که باید تسلط و سواد و تجربه خود را به نحو به‌تری نمایش دهید. درک روابط قدرت در سازمان نباید فراموش شود.
سازمان ۵: بر مبنای شرح وظایف نباید این سازمان سیاسی باشد، اما هست شدید هم هست. همین بحث‌های سیاسی و جناحی که هر روز در روزنامه‌ها و اخبار می‌خوانیم و می‌شنویم اینجا هست. پس اصولا همه چیز در بین مدیران بر اساس روابط سیاسی تعریف می‌شود. بی‌اعتمادی بین مدیران و کارمندان در حالت شدیدی وجود دارد. بهترین حالت برای توصیف این سازمان اقیانوس یا جنگل است. می‌توان در یک گوشه دنج راحت سالیان سال کار کرد و یا نکرد (به شرط اینکه طوفان و سیل و زلزله نیاید) و می‌توان وارد عرصه جدال بزرگان شد. (تصمیم گیری برای قربانی یا جنایت‌کار شدن در این حوزه بر عهده افراد می‌باشد) شیر و عقاب و پلنگ هر کدام یک محدوده حکمرانی دارند. سازمان دارای ارباب رجوع مستقیم است و مردم در مورد آن در تاکسی قضاوت می‌کنند، پس باید کارهم انجام شود. بنابراین شدت جدال‌های سازمانی به اندازه سازمان کم ارباب رجوع مستقیم شماره ۳ نیست و هر یک از ارباب قدرت در محدوده (قابل گسترش) خود حمکرانی می‌کنند و بی‌جهت کافه را به‌هم نمی‌ریزند. انجام کار در حدی اصالت دارد که منجر به برتری سیاسی و یا مقبولیت اجتماعی شود.
خلاصه: سازمان سیاسی با وظایف غیر سیاسی. جنگلی که در آن شیر قدرت بلامنازع نیست و مجبور است با دیگر قدرت‌ها تشریک سهم داشته باشد.
ادامه دارد
دسته‌بندی موشکافانه ای انجام دادید با نکات بازاریابی بسیار دقیق و کاربردی.
حدود چهار سال پیش بود که با یکی از همین سازمانها پس از رفت و آمد بسیار قراردادی برای تولید یک مجموعه نرم افزار بستیم، سازمانی نیمه دولتی و با روابط و پرسنلی بسیار عجیب! ملاک انتخاب مدیر ارشد، سیاسی بود و ملاک انتخاب مدیران میانی روابط خانوادگی و دوستی. جالب اینجا بود که معاونت‌های مختلف به خون هم تشنه بودند، معاونت انفورماتیک بقیه معاونان را با القاب بسیار زننده خطاب می‌کرد و بقیه معاونت‌ها هم حتی وقتی تا کمر برای احترام به یکدیگر خم می‌شدند نوک تیز چاقوی خیانت و نفرتشان از زیر کت نه چندان مرغوب‌اشان پیدا بود. خلاصه کلام اینکه هر فاز از پروژه را که تحویل می دادیم حتی برنامه را تست هم نمی‌کردند. معاونت فروش وبازاریابی که باید صحت عملکرد برنامه را تایید می‌کرد هرگز وقتی برای اینکار نمی‌گذاشت چون با مدیر اداری مشکل داشت و مدیر مالی برای اینکه روی آنها را کم کند بدون تایید آنها پول هر فاز را به ما پرداخت می‌کرد. وقتی جلسه فنی با حضور مدیران برگزار می شد ما فقط ناظر جرو بحث‌های محترمانه مدیران بودیم و هر کدام تقصیر تاخیرهای ما را گردن یکی از همکاران خود می‌انداختند. جالب‌تر این بود که هر کدام از این مدیران میانی به طریقی و با رابطه ای وارد شده بودند که برکنار کردنشان در اختیار مدیران دیگر و حتی مدیر ارشد سازمان هم نبود. نهایتا پس از تکمیل کار هر چه طرفند بلد بودیم به کار بردیم و در همین آشفتگی و اختلاف همه تعهدات را تحویل دادیم و اکثر مبالغ را دریافت کردیم. اما بعد از گذشت چهار سال هنوز هم تست فاز اول پروژه ای که تحویل دادیم در معاونت فروش و بازاریابی آن سازمان تمام نشده است و هم‌چنان سیستم طراحی شده در سرور گران قیمت آن سازمان خاک می‌خورد!
مشتاقانه منتظر ادامه مطلب‌اتان هستم.
@امیر نام آور:
شما خیلی خوش شانس بوده اید که مدیرمالی از سر رو کم کنی هم که شده پولهایتان را پرداخت کرده است.
متاسفانه بیشتر اوقات مدیران امور مالی در جهت عکس عمل می کنند و در جهت اینکه بخواهند روی مدیر اجرایی را کم کنند پول پیمانکار را پرداخت نمی کنند.
نکته اصلی اینجا بود که چون مدیران دیگر کار را تایید نمی‌کردند مدیر مالی و اجرایی برای اینکه نشان دهند همه چیز درست است و مدیران دیگر نمی فهمند تقریبا تا ۹۰ درصد تعهدات را پرداخت کردند البته حق با شماست ما خیلی خوش بودیم ممکن بود قضیه کاملا برعکس باشد…
نوشته خیلی خوبی بود، به آن خیلی احتیاج داشتم. نوشته ای که به دقت وضعیت سازمانهای ما را یک بررسی کرده و نکته های ارتباطی با آنها را ارائه کند.
هر چند با قید “ادامه دارد” باید منتظر معرفی تیپ های دیگر سازمانها باشیم، اما تا همین جا هم متاسفانه و یا شاید خوشبختانه تجربه کار کردن با همه این سازمانها را که گفتید پیدا کرده ام اما راستش …. به خوش شانسی آقای نامور نبودم و بابت حصول این تجربه ها، بسیار هزینه پرداخته ام: جانی، مالی و زمانی.
منتظر ادامه این نوشته می مانم.
همین!
خیلی عالی بود. دید خوبی نسبت به سازمانهای موجود به وجود آوردید. منتظر قسمت دوم هستم.