چرا نمی‌توانید از ابزارهای مدیریت عملکرد استفاده کنید؟ (قسمت اول)

این مطلب را در وبلاگ بهتایم نوشتم، دیدم مدت‌هاست که چیزی ننوشته‌ام این‌جا، گفتم خالی از فایده نیست که این‌جا هم منتشر شود.

یک روز آخر هفته در محل کار و یا منزل نشسته‌ایم و خسته از کارهای روزانه یک کانال تلگرام را باز می‌کنیم و یا رادیو و یا تلویزیون از عوارض چاقی می‌گوید. نگاهی به شکم ورقلمبیده خود می‌کنیم و آن‌طرف‌تر یاد آزمایش چربی و قند و این‌که باید وزن ما کم شود. تصمیم می‌گیریم که از شنبه ورزش را در برنامه روزانه خود قرار دهیم و رژیم بگیریم و سالم تغذیه کنیم.

این شنبه فقط برای تعداد معدودی از افراد فرا می‌رسد!

برخی دیگر شال و کلاه می‌کنند و لباس و کفش ورزشی، عصا، عینک و … می‌خرند و تصمیم خود را اجرا می‌کنند و پایان ورزش سخن‌ها در مزایای آن می‌گویند و تصمیم می‌گیرند که آن را به هر شکل ممکن ادامه دهند.

این افراد نیز پس از یکی دو جلسه ورزش آن را رها می‌کنند و چند سال بعد تنها تغییری که کار آن‌ها دارد این است که لباس‌های آن‌ها دیگر تنشان نمی‌رود و مجبور هستند که آن را عوض کنند!

سال‌ها بعد، بسیاری از این افراد هزینه‌های زیادی بابت درمانی خواهند پرداخت که هیچ‌گاه به نتیجه ایده‌آل نمی‌رسد و دردهایی خواهند کشید که هیچ‌گاه بهبود نمی‌یابد.

داستانی که گفته شد نه تنها در مورد افراد که در مورد سازمان‌ها نیز کاربرد زیادی دارد. واقعیت این است که تعداد زیادی از سازمان‌های ما چاق و بی‌تحرک هستند و این بی‌تحرکی حسابی اسباب دردسرشان شده است. اگر بخواهیم به بخش دولتی و خصولتی نگاه کنیم، که کار از اضافه وزن گذشته و به چاقی مفرط رسیده است. بسیاری از این سازمان‌ها فقط با تنفس مصنوعی و پول نفت زندگی می‌کنند و  بیش‌تر شبیه یک سفره هستند تا یک سازمان!

وقتی که از مدیریت پروژه، ثبت و گزارش و مدیریت عمل‌کرد صحبت می‌کنیم، درست مانند زمانی است که تصمیم گرفته‌ایم روی فرم بیاییم و با اختصاص بخشی از زمان روزانه خود به ورزش، چربی‌های اضافی (بخوانید اتلاف وقت سازمان) را آب کنیم.

تا این‌جا خیلی همه چیز خیلی خوب است. اما واقعیت این است که ورزش کردن سخت است و بدن هم‌واره در مقابل آن مقاومت می‌کند. این مقاومت برای تصمیم‌گیرندگان حتی پیش از شروع کار بیش‌تر است و برای اجرا کنندگان (بدنه سازمان) در هنگام اجرا.

مهم‌ترین موانع برای کاهش وزن و ایجاد تحرک (سازمانی) را موارد زیر می‌دانم:

  • مقاومت ذهنی برای شروع

درست است که ما همیشه به کاهش وزن و ورزش در ذهن خود علاقه داریم، اما همیشه یک چیزی هست که اجازه نمی‌دهد شروع کنیم. ما در ناخودآگاه ذهن خود به سختی‌های پیش رو فکر می‌کنیم، اما بهانه‌های به‌تری برای نپرداختن به ورزش برای خود می‌یابیم.

این جمعه باید ماشین را ببرم تعمیرگاه، فلان کار در خانه باید انجام شود و … همیشه لیستی از کارهای پر تاخیر و مانده بر زمین داریم که حالا به بهانه ورزش نکردن می‌خواهیم آن‌ها را انجام دهیم! انصافن برای وجدان درد چیزهای خوبی هستند و وقتی هم که زمان را به آن‌ها اختصاص داده‌ایم، احساس خوبی داریم که روز خود را بطالت نگذرانده‌ایم.  البته وقتی که موضوع ورزش و تحرک  به تدریج فراموش شد، آن کارهای زمین مانده هم دوباره باقی می‌مانند و ….

  • مقاومت برای اجرا

ورزش سخت است و درد دارد.. سلول سلول بدن (بخوانید تک تک افراد سازمان) در مقابل آن مقاومت می‌کنند. سلول‌های چربی (بخوانید افراد عاطل و باطل سازمان) نابودی خود را در اجرای ورزش می‌‌دانند و در برابر از بین رفتن مقاومت می‌کنند. سرگیجه و سیاهی چشم در هنگام ورزش و بدن درد بعد از آن!

کنار گذاشتن تنبلی سخت است

پس چه باید کرد؟

تغییر، نیازمند آگاهی، اراده و تداوم و مدارا است. آگاهی فعال و تذکر دهنده هر روز، قصد و اراده‌ای که همواره ثابت باشد و بخواهد و مدارا با عوامل مقاومت ضمن تداوم حرکت خود. خیلی شعاری شد. اجازه بدهید کمی واقعی‌تر صحبت کنیم.

آگاهی: اگر پنجاه‌هزار تومان پول امروز روی میز شما باشد و فردا نباشد، تا موضوع مشخص نشود که این پول را چه کسی برداشته و چرا برده و … ول‌کن ماجرا نیستید. اما این پول کم و بیش همان هزینه‌ای است که روزانه در سازمان خود برای یک نفر می‌پردازید، بدون آن‌که بدانید ما به ازای آن به طور دقیق چه بوده است! درست است که ما به ظاهر یک سری فعالیت می‌بینیم اما بدون یک نظام اندازه‌گیری عمل‌کرد این احساس ما است که عمل‌کرد افراد را برای ما توضیح می‌دهد و نه واقعیت موضوع٫ این‌جا وجود برخی از ضعف‌های شخصیتی در افراد و البته در خود ما باعث می‌شود که احساس خود را گاهی با رفتارهایی مانند تملق و خبرچینی و یا حتی شوآف‌ها  به‌تر تعریف کنیم که خود باعث بروز یک‌سری بیماری سازمانی دیگر شود.

اراده و تداوم: دیگر نمی‌توانم را در ورزش بسیار دیده‌ام. برای خود من مثل یک پتک می‌ماند که تمام انگیزه‌هایم را از بین می‌برد. نکته و لحظه ظریفی وجود دارد که به خود بگوییم دیگر نمی‌توانم یا این‌که بگوییم، باشد کمی استراحت می‌کنم و دوباره شروع می‌کنم. برداشت خود را از یک لحظه باید تعریف کنیم. دیگر نمی‌شود یا این‌که فکر می‌کنیم که راه به‌تری برای ادامه کار پیدا می‌کنیم، فرق دارد. تداوم هم‌واره با چینش اهداف کوتاه مدت، کوچک و برداشتن قدم‌های کوچک و پشت سر هم به دست می‌آید. اگر روز اول بدانید که می‌خواهید ۳۰ کیلو از وزن خود را کم‌کنید، بعید است که در شروع مشکل نداشته باشید. اما هدف خود را باید این قرار دهید که این هفته می‌خواهم یک کیلو وزن کم کنم. در مورد تغییرات سازمانی نیز موضوع به طور کامل مشابه است. اگر می‌خواهید نظام گزارش‌کار داشته باشید، از روز اول به این نپردازید که چرا ساعات کار و بهره‌وری پر مشکل است و این‌کار در زمان غیر استاندارد انجام شده است. ابتدا افراد را عادت دهید که خود در مقابل خود در پایان روز پاسخ‌گو باشند. افراد در ابتدا برای انجام این کار هم مشکل دارند و به خود (به خاطر کارکردن)، شما و احیانن بستگان شما فحش خواهند داد و فرض را بر این می‌گذارند که تنها هدف شما از انجام این کار سود بیش‌تر شما است. طول خواهد کشید که متوجه شوند وجود یک نظام کنترل عمل‌کرد ابتدا پاسخ‌گو کردن فرد نسبت به خود است.

مدارا: چه‌قدر این کلمه را دوست دارم و چه‌قدر پر معنی است. آگاهی زمانی به انتهای معنی خود می‌رسد که بدانیم بسیاری از رفتارهای دیگران در اثر ندانستن و غفلت است. همه ما چیزهایی در وجودمان داریم که خوب نیستند و همواره وقتی آن را بروز می‌دهیم که نسبت به خود ناآگاه و غافل هستیم. آگاهی یعنی درک غفلت دیگران و مدارا یعنی پذیرش آن به منظور ایجاد خودآگاهی در دیگران و البته معتقد هستم که سخت‌ترین کار در دنیا فهماندن چیزی به افراد است که تصمیم گرفته‌اند آن را نفهمند. اما ما که می‌فهمیم و یا بهتر بگویم، قرار است که بفهمیم. اگر بخواهیم چیزی را بفهمیم بسیار مهم است که در مقابل نفهمیدن و “نخواستن فهمیدن” دیگران مدارا کنیم. شاید گام ابتدایی در توسعه مشارکت افراد ایجاد انگیزه‌های ملموس (اعم از مادی و غیرمادی) باشد. البته که این موضوع همیشه به نتیجه نمی‌رسد. اگر قرار بود همه چیز در جامعه بر اساس فهم متقابل و اشتراک منافع پیش برود (که همیشه دوست داشته‌ام این‌گونه باشد) دیگر نیازی به تنبیه و مکانیزم‌هایی این‌چنین نبود. بنابراین با بسط مفهوم “مدارا” باید گفت که اعمال قانون و به کار بردن “به اندازه” مکانیزم‌های تنبیهی و جریمه و … می‌تواند با اندکی اغماض در زیرمجموعه “مدارا” قرار گیرد.

لذت رسیدن، لذت در بالای کوه شهر را زیر پا داشتن و نسیم رضایت بر گونه‌های اراده‌ را درک کردن همواره زمانی به دست می‌آید که سختی بالا آمدن را به جان خریده باشیم. آگاهی نتیجه درد و تحمل سختی است!

 

گوشه‌هایی از شانزده سال تجربه – داستان بهتایم

اسفند ماه سال ۸۰ یعنی زمانی که بهساد هنوز به دنیا نیامده بود ما سه شریک یک تصمیم کلیدی گرفتیم که تاکنون نیز در بهساد جاری است. قرار گذاشتیم هر کسی متناسب با کاری که انجام می‌دهد حقوق بگیرد و نه کسی حق غر زدن دارد که چرا من بیش از دیگران کار می‌کنم (چون متناسب با کارش حقوق می‌گرفت) و نه کسی حق دارد بگوید چرا دیگران بیش از من دریافتی دارند (لاجرم به همان دلیل). در بهساد آن روز سه نوع کار تعریف شده بود. (اجرایی: مانند خرید و نظافت و …) که ساعتی ۱۰۰۰ تومان تعیین ارزش شده بود، اداری (کارهای ثبت، حسابداری، مراجعه به ادارات و …) که ساعتی ۱۲۰۰ تومان بود و تحلیل سیستم و برنامه‌نویسی که اگر اشتباه نکنم ساعتی ۱۵۰۰ تومان ارزش داشت. در پایان هر ماه همه فایل‌های Excel کارهای خود را ارائه می‌کردیم و تعیین حقوق می‌شد. البته فراموشی گزارش کار و  حذف بخشی از حقوق هم از مقتضیات کار بود.

تا چند سال که تعداد همکاران بیشتر شده بود ارائه گزارش کار به همین منوال ادامه داشت. با این تفاوت که برای هر یک از افراد یک حقوق ساعتی جدا در نظر گرفته شده بود. یادم هست که دوستی تازه به بهساد آمده بود و در ستون مقابل ساعت کار خود معادل ریالی آن را هم به صورت اتوماتیک حساب می‌کرد و یک سلول جمع ریال هم آخر صفحه Excel داشت که تا امروز چه‌قدر دهل زده است! و از آن‌جا که در بهساد اگر کسی به پول قبل از کار فکر کند نمی‌تواند با محیط خود را تطبیق دهد، خیلی زود از جمع ما جدا شد.

با زیاد شدن! تعداد نفرات کار محاسبه گزارش‌کارها (تایم‌شیت‌ها) کمی برایم سخت شده بود. برای همین وقتی قصد داشتم برنامه‌نویسی ASP.NET را یاد بگیرم، نوشتن یک برنامه گزارش‌کار را شروع کردم. پنج روز تعطیلی عید سال ۸۳ به بهساد آمدم و اولین سیستم تایم‌شیت بهساد را بسیار ابتدایی نوشتم! تقویم میلادی و استفاده از Post Back (یکی از ابتدایی ترین روش‌ها) برای همه رویدادهای سیستم، حتی پرسیدن اطمینان از حذف یک رکورد از اطلاعات!! با این حال مهلت ارائه گزارش‌کار از یک ماه به سه روز کاهش یافت و چند کنترل برای هم‌زمان نبودن فعالیت‌ها هم اضافه شده بود. اطلاعات پایه و دسترسی‌ها و کاربرها همه در دیتابیس به صورت مستقیم وارد می‌شد و گزارش‌گیری از سیستم هم مختص خودم بود که با مراجعه به دیتابیس و با نوشتن کوئری‌های مختلف از سیستم گزارش می‌گرفتم و همیشه یکی از دغدغه‌هایم تبدیل تاریخ میلادی به شمسی و محاسبه مجموع کارکرد همکاران در یک ماه بود که به طور معمول  به دلیل بازیگوشی ذاتی من بی‌اشتباه هم نبود.

سال ۸۶ همان سیستم را با تقویم فارسی و مکانیزم اعتبارسنجی مایکروسافت یکی از دوستان برنامه‌نویس بازنویسی کرد و از سال ۸۷ با توجه به نیاز به مدیریت پروژه و برنامه‌ریزی به مایکروسافت پروجکت و سیستم گزارش کار سخت و کاربر آزار آن مهاجرت کردیم.

در کنار تغییرات تکنولوژیک فرآیند گزارش کار ما  از سه روز یک‌بار به هر روز تغییر کرد و در تمام این مدت این سیستم بر مبنای اعتماد به همکاران قرار داشته‌است. البته مشکلاتی نیز در این زمینه پیشترها داشتیم که به مرور زمان حل شده‌اند.

سال ۹۴ که یکی از همکاران بهساد که بنا به ضرورت‌های شخصی مدتی از بهساد جدا شده بود و کسب و کار شخصی غیر فناوری اطلاعات راه انداخته بود، دوباره به بهساد بازگشت و نکته جالب این‌که او پیش از رفتن از بهساد از مخالفان جدی سیستم تایم‌شیت بود و بعد خود در کسب و کارش تایم شیت در اکسل را به کار گرفته بود و  بعد از بازگشت  به ضرورت وجود سیستم‌های گزارش کار در هر کسب و کاری اشاره کرد. (این درست است که توجه به نتیجه اهمیت زیادی دارد و شاید برخی اعتقاد دارند که باید نحوه انجام دادن کار در مقایسه با نتیجه آن اهمیتی ندارد، اما واقعیت این است که توجه به فرآیند انجام کار  و چگونگی آن می‌تواند از بروز و یا پیشرفت بسیاری از خطاها و اشتباهات جلوگیری کند. نظام‌های مدیریت کیفیت جامع، همواره توجه به کیفیت را از لحظه پیدایش محصول در نظر گرفته‌اند و  نه نقطه نهایی آن. تولید کنندگان بزرگ جهانی مانند تویوتا به طور عمده بازرسی کیفیت در نقطه نهایی تولید محصول را  به طور کامل حذف کرده‌اند و کنترل حین فرآیند را جایگزین آن کرده‌اند.)

هم با پیشنهاد او بود که بهساد تصمیم گرفت سیستم مدیریت پروژه و کنترل عملکرد خود را به صورت تجاری به بازار عرضه نماید. از آن‌جا که همه چیز در به‌ساد با «بِه» شروع می‌شود به پیشنهاد یکی دیگر از همکاران نام  این محصول را  «به‌تایم» و برای سادگی در نوشتن  همان «بهتایم» انتخاب کردیم و لاجرم در پاییز ۹۵ نوشتن بهتایم را شروع کردیم و در زمستان ۹۶ آن را به بازار عرضه کردیم.

شاید در نگاه اول بهتایم یک نرم‌افزار با کارکردهای معدود به نظر برسد. اما هم از منظر شخصی برای من و هم از نظر مدیریت کسب و کار بهتایم یک کار فوق‌العاده است. چرا؟

  • بی تعارف من عاشق بهتایم هستم. هر چند می دانم که این دوست داشتنیِ من بی نقص نیست. (از خواص عاشق شدن در دهه چهل زندگی!). من جک ولش و ماتسوشیتا و یا نمونه‌های وطنی آن نیستم که کسب  و کار چند میلیارد دلاری داشته باشم و حالا که به نحوی سلبریتی تجاری شده‌ام بیایم کتاب بنویسم و بگویم چگونه شرکت‌داری کردم و چه نتایجی گرفتم. بهساد هنوز هم یک کسب و کار کوچک با مشخصات خاص خود است. اما واقعیت این است که بهتایم نتیجه قدیمی‌ترین تجربه مدیریتی بهساد است که حالا خود را به جامعه کسب و کار کشور عرضه می‌کند. این احساس شعفی که من با بهتایم دارم برای این است که می‌گویم این تجربه ماست که استفاده کردیم، صیقل یافت و حالا شکل یک محصول قابل عرضه پیدا کرده است و در هر گوشه و هر خط ِ برنامه‌ای که نوشتیم، خاطره‌ و تجربه و داستانی نهفته است و به قول  شازده کوچولو “ارزش  گل تو به اندازه عمری است که به پایش گذاشته‌ای” و ما برای بهتایم یک عمر شانزده‌ساله صرف کرده‌ایم. بهتایم بخشی از بهساد است که نماد بیرونی پیدا کرده و برای ما دوست داشتنی است.
  • دوستانی که نوشته‌های من را دنبال می‌کنند می‌دانند که این اواخر بسیار از خستگی گفته‌ام. از آزردگی به خصوص از مشتریان دولتی و خصولتی و نهادهای عمومی مانند امور مالیاتی و تامین اجتماعی و …
    خسته شده‌ام از رشوه‌خواری و فساد اداری نهادینه شده در جامعه که اگر رشوه ندهی سخت آزارت دهند و اگر بخواهی رشوه بدهی با چالش قضاوت در مورد خودت به عنوان یک آدم بد روبرو شوی.

واقعیت کسب و کار در ایران این است که کسب روزی حلال دیگر نه جهاد در راه خدا که فی‌الواقع! خود شهادت محسوب می‌شود. مدت‌ها بود که حتی قرارداد جدید و مشتری جدید و درآمد جدید خوش‌حالم نمی‌کرد. با عقد یک قرارداد جدید می‌دانستم که دوباره به استقبال همان مشکلات اداری و رنجِ گرفتن مطالبات خواهم رفت. شب شراب نیرزد به بامداد خمار!  (البته این خاصیت را داشت که دیگر نه در جلسات فروش محصول اضطراب نخریدن مشتری را داشته باشم و نه این‌که بخواهم به خاطر مُشتی ریال دروغ بگویم.) با آمدن بهتایم حالا مشتریان ما افرادی هستند که بیش‌تر به دنبال کار کردن هستند و نتیجه گرفتن. بسیاری از آن‌ها افرادی هستند در شرکت‌هایی مانند بهساد که من آن‌ها را می‌فهمم، دردشان را چشیده‌ام و این‌گونه به مشتریان بیش‌تر نزدیک هستم.

  • بهتایم برای من یک دنیای تازه است. دنیایی پر از چیزهای جدید و پر از یادگیری. بازار و بازاریابی آن سخت است. اما قاعده‌ دارد. باید بخوانی و بخوانی و یاد بگیری تا موفق شوی. بهتایم برای ما یک دلیل خوب برای یادگرفتن است.
  • همواره با تقلید در شرکت‌داری مخالف بوده‌ام. اوایل این مخالفت خیلی شدید بود و البته به دلیل تبعیت نکردن از آن‌چه رواج داشته‌است گاه زیان‌های سنگینی داده‌ام. اما این خصوصیت بی‌تقلیدی در بهتایم نیز وجود دارد. بهتایم را از روی چیزی مانند ترلو یا مایکروسافت پروجکت و … ننوشتیم. بهتایم طراحی خودمان است.
  • تغییراتی که بهتایم ایجاد می‌کند محسوس و قابل لمس است. یک نظم مدیریتی که البته در ابتدا شاید با مقاومت کارکنان (و شاید مقاومت ذهنی مدیران که با خود بگویند کارکنان زیر بار این نمی‌روند!) روبرو شود. اما پس از سه روز با مشاهده داشبورد مدیریتی بهتایم و وقتی که واقعیت‌های کسب و کار به شکل نمودار خود را نشان می‌دهند (داشبورد ما توسعه زیادی پیش رو دارد) تفکرات مدیریتی به ذهن هجوم می‌آورند. مهم‌ترین بهبودی که بهتایم با خود دارد زمانی است که یک فرد می‌خواهد گزارش کار روزانه خود را بنویسد و با خود می‌گوید که واقعن امروز را چه کرده‌ام و شاید در پایان روز اول گزارش‌کار حتی کمی خلاف واقع بنویسد اما فردا وقتی می‌خواهد وقت خود را به بطالت بگذراند یادش می‌آید که در پایان روز باید گزارش کار بنویسد و باید حرفی برای گفتن داشته باشد و حالا به فرض هم بخواهد خلاف واقع بنویسد، آن‌وقت باید (ابتدا به خود) پاسخ دهد که این همه وقت گذاشتن به چه نتیجه‌ای رسید. این رسیدگی به حساب خود قبل از آن‌که دیگران به حسابت رسیدگی کنند باعث افزایش بهره‌وری بر اساس مکانیزم‌های فکری و درونی می‌شود.
  • همیشه وقتی از بهتایم صحبت می‌کنیم، بیش‌تر موضوع مدیریت عمل‌کرد به ذهن متبادر می‌شود. اما بهتایم یک مدیریت پروژه به اندازه نیز هست که می‌توان با آن فعالیت‌های سازمان را در سطح پروژه / مشتری/ قرارداد مدیریت کرد. مدیریت پروژه‌ای که نه دنگ و فنگ و دست و پاگیری ابزاری مانند مایکروسافت پروجکت و پریماورا را دارد که به طور عملی باعث شکست مدیریت پروژه در سازمان می‌شوند و نه به اندازه برخی ابزار دیگر شل و ول و بی قید و بند است و هر چیزی را می‌توان بدون کنترل در آن وارد و یا حذف کرد. بهتایم یک مدیریت پروژه به اندازه است.
  • بسیاری از اوقات در جلسه با مشتریانم با جملاتی از جنس “گذاشتن یک دکمه که کاری ندارد” و یا این‌که “مگر چه‌قدر کار کرده‌اید؟!” روبرو بوده‌ام. به عنوان نمونه یکی از مشتریان در انعقاد قرارداد پشتیبانی ادعا می‌کرد که هر سال نسبت به سال گذشته کار شما کم‌تر می‌شود. یک‌بار یک خروجی ۱۲۰۰ ساعته ریز تمام فعالیت‌هایی را که انجام داده بودیم برایشان ارسال کردم و دیگر آن حرف تکرار نشد. به بهتایم کلی‌گویی‌های کارفرما و حتی کلی‌گویی‌های درون سازمان به پایان می‌رسد. روی عدد و رقم می‌توان حرف زد. یکی از خوبی‌های به کارگیری بهتایم این است که ۹۰ درصد راه محاسبه قیمت تمام شده در پروژه‌هایی که بخش عمده هزینه آن‌ها منابع انسانی می‌باشد را طی می‌کند. این آگاهی ما نسبت به واقعیت سازمان است که باعث می‌شود نه بر اساس احساس که بر مبنای تمام واقعیت‌ها تصمیم بگیریم.

هر چند که قصد نداشتم یک نوشته تبلیغاتی برای بهتایم بنویسم و هدف بیان حس درون و حس و حال موفق شدن بود.  اما شاید این نوشته کمی رنگ و بوی تبلیغاتی هم پیدا کرد. حالا که این‌طور است من هم از این رنگ و بو استفاده می‌کنم و از شما می‌خواهم بهتایم را به رایگان امتحان کنید. اگر دوست داشتید از آن استفاده کنید و از مزایای آن باهم بهره‌مند می‌شویم  و  اگر دوست نداشتید نظرهای خود را به ما بگویید. با شوقی که داریم مطمئن باشید در به‌کارگیری بهتایم همه جوره در کنار شما هستیم.

تولد به‌تایم

محصولات فناورانه جدید به خصوص آن‌ها که از شرکت‌های معروف هستند خیلی با سر و صدا معرفی می‌شوند و اغلب در رویدادهای رسمی! پس بهساد هم اگر محصول جدیدی دارد بدون شک باید از این روش استفاده کند. اصولن به قول این دوستان فعال در حوزه استارتاپ‌ها برگزاری یک ایونت (رویداد چه اشکالی دارد؟) نقش به سزایی در معرفی محصول دارد. همه این‌ها را می‌دانم و بر اساس شوق درون و احساس شعف می‌خواهم از به‌تایم بنویسم.

مدت‌های زیادی بود که به نتیجه رسیده بودیم که دولت و سازمان‌های دولتی بازار مناسبی برای توسعه فعالیت‌های بهساد نیستند و باید علاوه بر حفظ بازار سنتی خود به بخش دیگری از بازار  نیز توجه کنیم. از پول ندادن و اذیت‌های نظارتی و فرآیند طولانی قرارداد که بگذریم، دولتی‌ها  شب می‌خوابند و صبح بیدار می‌شوند و با یک بخشنامه جدید هزار دردسر برای پیمان‌کاران خود درست می‌کنند و این به شدت آن‌ها را غیر قابل اعتماد کرده است. چیدن همه تخم‌مرغ‌های یک کسب و کار در سبدی که هر روز ۱۰ ریشتر تکان می‌خورد یک اشتباه راهبردی است.

سال گذشته با هم‌فکری بهسادی‌ها تصمیم گرفتیم که محصول فناورانه و جدیدی را توسعه دهیم. انتخاب محصول و حوزه محصول جدید اولین چالش برای ما بود. در جامعه تب و تاب اپلکیشن‌های موبایلی سرویس‌گرا زیاد شده بود و تاثیر خود را در جلسات انتخاب محصول ما داشت. در این مورد چند دیدگاه مطرح شد که چنین ایده‌هایی خیلی زود از گزینه‌های قابل انتخاب کنار رفت.

  • اسنپ و هر کسب و کار شبیه به آن فقط یک برنامه موبایلی نیست، چنان‌چه دیجی‌کالا فقط یک سایت نیست. این‌ها کسب و کارهایی هستند که ابزار ارتباط خود با مشتریان را بر بستر اینترنت و موبایل قرار داده‌اند. کسی که می‌خواهد وارد رقابت با اسنپ شود باید از حمل و نقل و روان‌شناسی مسافر و راننده بیش‌تر بداند تا برنامه‌نویسی. اگر بخواهیم وارد به فرض خرده‌فروشی موبایلی شویم باید سوپرمارکت داری را آن‌هم به شیوه نوین بلد باشیم که نیستیم!
  • برای شرکتی که بازار دولتی و سازمانی بزرگ دارد (Business to Government) تغییر جهت‌گیری به بازار مشتریان خرد (Business to Customer) نیازمند آموزه‌های بسیار است. شرکتی مانند بهساد که در یک جلسه با مشتری ده یا بیست میلیون تومان تخفیف می‌دهد، بر اساس ذهن نسبی‌گرای خود نمی‌تواند ارزش مشتری ده‌ و بیست‌ هزار تومانی را در مدل‌های ذهنی خود درک کند. از طرف دیگر وقتی از فضای اداری و رسمی کار با سازمان‌ها خارج شده و به سطح جامعه می‌آییم رفتارها نیز تغییر می‌کند.سطح تخصص در پشتیبانی فرق دارد و روابط با مشتری از شکل روابط بلند مدت و محدود به روابط گسترده و لحظه‌ای تغییر می‌یابد. در روابط محدود و بلند مدت این زمان است که ذهنیت مشتری را می‌سازد در حالی که در روابط لحظه‌ای و پر تعداد این قضاوت عمومی و کم حافظه است که تصمیمات بازار را شکل می‌دهد.  اعتراف می‌کنم که بهساد و من از چنین آمادگی برخوردار نبوده و نیستیم و البته این مدل کسب و کار چندان قرابت فکری نیز با ما نداشته است.
  • بازار اپلیکشن‌های موبایلی تا حد زیادی ملتهب است و هجوم ایده‌ها و ظهور تازه وارد‌ها، فرآیندی از رقابت‌های پر از بی‌تجربگی و هم‌چنین بی‌اعتمادی بازار را به وجود می‌آورد. این عامل نیز هر چند اندک، ریسک ورود به بازار را افزایش می‌داد.
  • مهم‌تر از دو عامل قبل خروج از بازار سازمانی نیازمند تغییر در فلسفه وجودی (Core Philosophy) و ارزش‌های محوری ما بود و این کار نیازمند یک تغییر اساسی در افکار شرکت است. ما در بیانیه ماموریت خود نوشته بودیم که «بیش‌تر پیشرفت‌های بشری به وسیله سازمان‌ها به دست آمده است. سازمان، نوع متعالی حرکت به سوی اهداف است. هدف عالی بهساد، داشتن سهم موثر در بهبود زندگی سازمان‌هایی است که در جهت پیشرفت جامعه خود فعالیت می‌کنند. ما می‌خواهیم سازمان‌ها به‌تر و راحت‌تر کار کنند. تصمیم‌های درست‌تری بگیرند و تنش‌های کاری کم‌تری داشته باشند.» آیا تغییر روی‌کرد بهساد مغایر با بیانیه ماموریت او نبود؟

پس لاجرم انتخاب محصول جدید بر اساس فلسفه وجودی و ارزش‌های محوری و بیانیه ماموریت ما و متکی بر توانایی‌ها و تجربه ما در حوزه مدیریت پروژه و اداره کسب و کارهای کوچک و متوسط قرار گرفت. ما پنج تجربه نوشتن سامانه مدیریت پروژه را پشت سر گذرانده و با شکست‌ها و موفقیت‌ها در این راه به خوبی آشنا بودیم، از طرف دیگر به عنوان یک شرکت کوچک از چالش‌های مدیریت در این حوزه آگاهی داشتیم، بی‌شک «تجربه و آگاهی» زیرساخت لازمی بود که باید سنگ بنای محصول جدید را بر آن قرار می‌دادیم.

مهم‌ترین چالش در زمینه توسعه این محصول، مدل ذهنی و فکری ما بود. کار با فرآیندهای بروکراتیک سازمان‌های بزرگ ذهن ما را به پیچدگی کشانده بود و از طرف دیگر ایده‌آل‌گرایی همواره یک خطر برای مدیریت محدوده پروژه در طراحی یک محصول ساده و «به اندازه»  است. در هر جلسه طراحی بارها و بارها این موضوع را به یک‌دیگر گوش‌زد کردیم تا بتوانیم یک محصول به اندازه بسازیم.

مشکلات زیادی در شروع محصول جدید خود داشتیم و خون‌دل‌ها و دردسرهایی که در هر کار پر ارزش وجود دارد. مگر می‌شود که بخواهی به جایی برسی و راه آسان باشد و مگر غیر از این است که وجود ما چیزی غیر از تلاش ما نیست؟ موفق بودن جایی دور و زیبا در افق کوهستان‌های دوردست نیست، موفق بودن قدم‌های آهسته‌ و پای پر زخم در شیب تند و ناهمواری است که می‌رویم و مادامی که می‌رویم و می‌دانیم کجا می‌رویم موفق هستیم.

به‌تایم، فرزند جدید به‌ساد به زودی به دنیا می‌آید. خوب می‌دانم که نوزاد به‌تایم راهی سخت و سنگلاخ در پیش دارد.خوب می‌دانم که برای این نوزاد نیزباید خون‌دل‌ها خورد و سرزنش‌ها شنید و نامردمی‌ها دید. خوب می‌دانم راه دوری را برای رفتن انتخاب کرده‌ایم. می‌دانم که باز باید دوباره مانند یک چریک چرک و خسته برای او و هستی او و راهی که اعتقاد دارم بجنگم، اما ثانیه به ثانیه برای تولد به‌تایم عزیز لحظه‌شماری می‌کنم و بعد از سال‌ها اشتیاقی را دارم که در روزهای تولد بهساد داشتم.

دست از طلب ندارم تا کام من برآید                   یا تن رسد به جانان یا جان ز تن برآید